Fondamental · Vendre — 01
Comprendre le parcours commercial
Sommaire20 parties
- 01Vendre, qu’est-ce que cela veut réellement dire ?
- 02Un lead n’est pas un prospect
- 03Qualifier ne signifie pas éliminer le plus vite possible
- 04La demande initiale n’est pas toujours le problème réel
- 05Le premier rendez-vous n’est pas une présentation
- 06Une bonne question vaut parfois mieux qu’un bon argument
- 07Pourquoi maintenant ?
- 08Le coût de ne rien faire
- 09Une opportunité doit être qualifiée dans les deux sens
- 10Dire non fait partie de la vente
- 11Une décision commerciale implique rarement une seule personne
- 12Celui qui utilise n’est pas toujours celui qui achète
- 13Une objection n’est pas toujours quelque chose à combattre
- 14La proposition commerciale ne devrait pas commencer par nous
- 15Le prix n’existe jamais complètement seul
- 16Un pipeline n’est qu’une représentation
- 17Une vente perdue contient de l’information
- 18Et une vente gagnée aussi
- 19Construisez votre Carte du Parcours Commercial
- 20Maintenant, regardez votre parcours autrement
Comment une opportunité devient-elle réellement un client ?
Un formulaire rempli n’est pas une vente. Un rendez-vous non plus. Entre le premier signe d’intérêt et la décision d’acheter se déroule un parcours fait de découverte, de qualification, de compréhension, de confiance, de décisions et parfois d’abandon. Comprendre ce parcours permet de vendre autrement : non pas en poussant chaque prospect vers la signature, mais en aidant chacun à déterminer si une collaboration a réellement du sens.
Temps de lecture : ~18 min · Niveau : Fondamentaux
Nous avons terminé notre parcours COMMUNIQUER avec Claire.
Elle avait rencontré une entreprise sur LinkedIn.
Quelques semaines plus tard, elle avait effectué une recherche.
Lu un article.
Visité le site.
Consulté un cas client.
Puis rempli un formulaire.
Quelque part dans l’entreprise, une notification apparaît :
Nouveau lead.
Claire vient-elle d’entrer dans le parcours commercial ?
Peut-être.
Mais attention à ce qui vient de se produire.
Pour l’entreprise, une nouvelle phase commence.
Pour Claire, non.
Son parcours continue.
Elle ne se dit pas :
« Très bien, j’ai terminé le parcours marketing. Passons maintenant au parcours commercial. »
Elle cherche toujours à résoudre le même problème.
Et c’est probablement la première chose à comprendre lorsque nous parlons de vente.
Le parcours commercial n’est pas le parcours du commercial. C’est le parcours de décision du client.
01Vendre, qu’est-ce que cela veut réellement dire ?
Essayons de retirer quelques instants :
Les techniques, les scripts, les objectifs, les quotas, les pipelines, les CRM, les négociations.
Que reste-t-il ?
Une personne possède une situation actuelle.
Elle envisage une situation différente.
Et une entreprise pense pouvoir l’aider à passer de l’une à l’autre.
Le rôle du processus commercial consiste alors à déterminer plusieurs choses :
Existe-t-il réellement un problème à résoudre ?
Est-il suffisamment important ?
Notre solution est-elle adaptée ?
Cette personne peut-elle réellement avancer ?
À quelles conditions ?
Pourquoi choisir cette solution plutôt qu’une autre ?
Le changement vaut-il l’effort, le coût et le risque ?
Puis, éventuellement :
Sommes-nous d’accord pour travailler ensemble ?
La vente n’est donc pas seulement :
Convaincre quelqu’un d’acheter.
Nous pouvons la regarder autrement :
Vendre, c’est accompagner une décision entre une situation actuelle et une situation souhaitée.
Et parfois, la bonne décision sera de ne pas acheter.
Nous y reviendrons.
02Un lead n’est pas un prospect
C’est une distinction simple, mais importante.
Quelqu’un télécharge un document.
Est-ce un prospect ?
Quelqu’un remplit un formulaire.
Prospect ?
Quelqu’un demande vos tarifs.
Prospect ?
Peut-être.
Mais une action ne suffit pas toujours à démontrer une véritable opportunité commerciale.
Imaginons trois demandes.
DEMANDE A
« Bonjour, combien coûte votre solution ? »
DEMANDE B
« Nous sommes 45 commerciaux et nous cherchons à remplacer notre CRM avant janvier. Nous avons actuellement des problèmes de suivi des relances. »
DEMANDE C
« Je fais une étude sur les logiciels CRM pour mon mémoire universitaire. Puis-je avoir une démonstration ? »
Les trois personnes ont rempli le même formulaire.
Dans notre outil analytics :
3 conversions.
Dans la réalité commerciale :
3 situations complètement différentes.
Voilà pourquoi :
Une conversion marketing n’est pas automatiquement une opportunité commerciale.
Entre les deux se trouve un travail essentiel :
La qualification.
03Qualifier ne signifie pas éliminer le plus vite possible
Le mot qualification peut sembler froid.
Budget ?
Décideur ?
Besoin ?
Délai ?
Oui ou non ?
Vert ou rouge ?
Mais qualifier devrait servir à comprendre une situation, pas simplement à remplir des cases.
Reprenons Claire.
Elle explique :
« Nous perdons des opportunités parce que chaque commercial suit ses prospects différemment. »
Nous pourrions immédiatement proposer un CRM.
Après tout, nous en vendons un.
Mais continuons à poser des questions.
Depuis quand le problème existe-t-il ?
Comment les commerciaux travaillent-ils actuellement ?
Quelles informations sont perdues ?
Pourquoi ?
Combien d’opportunités cela représente-t-il ?
L’équipe utilise-t-elle déjà un outil ?
Pourquoi ne fonctionne-t-il pas ?
Les commerciaux l’utilisent-ils réellement ?
Qui souhaite changer le système ?
Pourquoi maintenant ?
Et peut-être découvrons-nous quelque chose.
L’entreprise possède déjà un excellent CRM.
Le problème n’est pas l’outil.
Le problème est que personne n’a défini un processus commercial commun.
Installer un nouveau CRM pourrait alors :
Coûter de l’argent,
Mobiliser l’équipe,
Migrer les données,
Former les utilisateurs,
Et reproduire exactement le même problème six mois plus tard.
La qualification vient de remplir son véritable rôle.
Elle ne nous a pas simplement indiqué :
« Peut-elle acheter ? »
Elle nous a aidés à comprendre :
« Qu’est-ce qui mérite réellement d’être résolu ? »
04La demande initiale n’est pas toujours le problème réel
Nous retrouvons ici une idée très importante de notre manière de travailler.
Un prospect demande :
« Nous avons besoin d’un nouveau site. »
Peut-être.
Mais pourquoi ?
« Nous ne recevons pas suffisamment de demandes. »
Très bien.
Pourquoi pensez-vous que le site en est responsable ?
« Parce qu’il est vieux. »
Est-ce que les bonnes personnes arrivent dessus ?
« Très peu de personnes arrivent dessus. »
Nous avons peut-être découvert autre chose.
Le problème pourrait être :
La visibilité.
Ou le positionnement.
Ou l’offre.
Ou la conversion.
Ou effectivement le site.
La demande initiale est importante.
Mais elle indique parfois seulement :
L’endroit où la conversation commence.
Pas nécessairement :
L’endroit où la solution se trouve.
Et cette distinction change profondément la vente.
Parce que notre rôle n’est plus de chercher le moyen le plus rapide de vendre ce qui a été demandé.
Il devient :
Comprendre suffisamment la situation pour savoir ce qu’il est juste de proposer.
05Le premier rendez-vous n’est pas une présentation
Imaginez maintenant que Claire accepte un rendez-vous.
Le commercial ouvre son écran.
« Merci d’être là. Je vais commencer par vous présenter notre entreprise. »
Slide 1.
Notre histoire.
Slide 2.
Nos valeurs.
Slide 3.
Nos 14 fonctionnalités.
Slide 4.
Nos clients.
Slide 5.
Notre solution.
Vingt-cinq minutes plus tard :
« Alors, qu’en pensez-vous ? »
Il y a un problème.
Nous avons passé une grande partie du rendez-vous à répondre à des questions que Claire n’avait peut-être pas encore posées.
Le premier échange devrait d’abord permettre de comprendre.
Cela ne signifie pas qu’il ne faut jamais présenter.
Cela signifie que :
présenter avant de comprendre oblige à deviner ce qui est pertinent.
Un bon premier rendez-vous pourrait donc commencer autrement :
« Qu’est-ce qui vous a poussé à chercher une solution maintenant ? »
Puis écouter.
06Une bonne question vaut parfois mieux qu’un bon argument
Les commerciaux sont souvent formés à connaître les réponses.
Et c’est nécessaire.
Mais une grande partie de leur valeur vient également de leur capacité à poser les bonnes questions.
Prenons :
« Combien de commerciaux avez-vous ? »
Information utile.
Mais comparons avec :
« Que se passe-t-il aujourd’hui lorsqu’un commercial quitte l’entreprise ou s’absente plusieurs semaines ? »
La seconde question peut révéler :
la circulation de l’information,
la dépendance à certaines personnes,
la qualité du CRM,
les processus,
les risques.
Autre exemple.
« Quel est votre budget ? »
peut être utile.
Mais :
« Si rien ne change dans les douze prochains mois, qu’est-ce que cela risque de provoquer ? »
nous aide à comprendre la valeur du problème.
Une bonne découverte ne cherche donc pas seulement des informations.
Elle cherche :
à comprendre le système dans lequel le problème existe.
07Pourquoi maintenant ?
Cette question mérite presque un chapitre à elle seule.
Une entreprise peut vivre avec un problème pendant cinq ans.
Puis décider soudainement de le résoudre.
Pourquoi ?
Un nouveau dirigeant.
Une croissance rapide.
Un client perdu.
Une nouvelle réglementation.
Un concurrent.
Une baisse de performance.
Une levée de fonds.
Une fusion.
Une équipe qui grandit.
Une technologie devenue accessible.
Un budget disponible.
Une frustration arrivée à son point de rupture.
Ce déclencheur est important parce qu’il nous renseigne sur :
l’urgence réelle.
Pas l’urgence artificielle créée par :
« Offre valable jusqu’à vendredi ! »
Mais celle qui existe déjà dans la situation du client.
Comprendre pourquoi quelqu’un agit maintenant permet souvent de comprendre ce qui rend sa décision importante.
08Le coût de ne rien faire
Claire possède un problème.
Elle perd des opportunités.
Une nouvelle solution coûte :
20 000 €.
C’est visible.
Très visible.
Mais ne rien changer possède également un coût.
Supposons que l’entreprise perde chaque année :
15 opportunités,
d’une valeur moyenne de 5 000 €,
simplement parce que les relances ne sont pas effectuées correctement.
Le coût potentiel du problème devient différent.
Mais attention.
Nous ne devons pas inventer :
« Vous perdez forcément 75 000 € par an ! »
Nous devons chercher à comprendre.
Combien d’opportunités sont réellement concernées ?
Quelle proportion aurait pu être gagnée ?
Quelle marge ?
Quel coût de mise en œuvre ?
Quel niveau d’incertitude ?
Le rôle du commercial n’est pas de fabriquer artificiellement une douleur.
Il est d’aider le prospect à comprendre :
ce que la situation actuelle lui coûte réellement, lorsque cela peut être raisonnablement évalué.
Et ce coût n’est pas toujours financier.
Il peut être :
du temps,
du stress,
des erreurs,
des risques,
des opportunités perdues,
une mauvaise expérience client,
une incapacité à grandir.
09Une opportunité doit être qualifiée dans les deux sens
Nous demandons généralement :
Le prospect est-il qualifié pour nous ?
Mais nous devrions aussi demander :
Sommes-nous qualifiés pour lui ?
Avons-nous réellement la compétence ?
La disponibilité ?
La bonne solution ?
La capacité à produire le résultat recherché ?
Comprenons-nous suffisamment le problème ?
Les conditions de réussite existent-elles ?
Le budget est-il réaliste ?
Les attentes sont-elles compatibles avec ce que nous pouvons honnêtement promettre ?
Imaginez :
un prospect possède le budget.
Le décideur est présent.
Le besoin est urgent.
Le projet peut signer demain.
Commercialement :
excellent prospect.
Mais il demande un résultat que nous savons irréaliste.
Est-ce toujours une bonne opportunité ?
Non.
La qualification doit protéger :
le client
et
l’entreprise.
10Dire non fait partie de la vente
Cela peut sembler contradictoire.
Une entreprise commerciale devrait chercher à vendre.
Évidemment.
Mais vendre quelque chose que nous savons inutile peut créer :
du chiffre d’affaires aujourd’hui,
et
un mauvais client demain.
Insatisfaction.
Conflits.
Mauvais bouche-à-oreille.
Équipe épuisée.
Projet déficitaire.
Promesses impossibles à tenir.
La capacité à dire :
« Nous ne pensons pas que cette solution soit la bonne dans votre situation. »
fait donc partie d’un processus commercial sain.
Parfois, nous pouvons proposer autre chose.
Parfois, orienter vers quelqu’un d’autre.
Parfois, recommander de ne rien faire pour l’instant.
La vente ne doit pas uniquement répondre à :
« Pouvons-nous signer ? »
Mais aussi :
« Devons-nous travailler ensemble ? »
11Une décision commerciale implique rarement une seule personne
Reprenons Claire.
Elle dirige l’entreprise.
Elle est convaincue.
Projet signé ?
Pas forcément.
Le directeur financier veut comprendre le coût.
Les commerciaux devront utiliser le nouvel outil.
Le responsable informatique s’interroge sur l’intégration.
La direction veut connaître les risques.
Le juridique veut vérifier le contrat.
Le responsable opérationnel devra peut-être gérer le déploiement.
Nous n’avons plus un décideur.
Nous avons un système de décision.
Chaque personne possède :
des objectifs,
des craintes,
des questions,
un niveau d’influence.
Et parfois, le projet échoue non parce que la solution était mauvaise, mais parce qu’une personne importante n’a jamais été intégrée au parcours.
Une question commerciale utile devient alors :
« Qui devra être suffisamment à l’aise avec cette décision pour que le projet puisse réellement avancer ? »
12Celui qui utilise n’est pas toujours celui qui achète
C’est particulièrement visible en B2B.
UTILISATEUR
« Est-ce simple ? »
MANAGER
« Est-ce que mon équipe va réellement l’utiliser ? »
DIRECTION
« Quel résultat pouvons-nous attendre ? »
FINANCE
« Combien cela coûte-t-il réellement ? »
IT
« Comment cela s’intègre-t-il ? »
JURIDIQUE
« Quels risques prenons-nous ? »
Une seule offre.
Plusieurs perceptions de la valeur.
Cela signifie que vendre ne consiste pas toujours à construire un argumentaire unique.
Il faut parfois permettre à plusieurs personnes de comprendre la décision depuis leur propre réalité.
13Une objection n’est pas toujours quelque chose à combattre
« C’est trop cher. »
Réponse classique :
argumenter.
Justifier.
Négocier.
Faire une remise.
Mais que signifie réellement :
« C’est trop cher » ?
Peut-être :
« Je n’ai pas le budget. »
Ou :
« Je ne comprends pas suffisamment la valeur. »
Ou :
« Je ne suis pas convaincu que cela fonctionnera. »
Ou :
« Votre concurrent coûte moins cher. »
Ou :
« Ce problème n’est finalement pas assez prioritaire. »
Ou simplement :
« Je ne veux pas vous dire non directement. »
Répondre immédiatement à l’objection sans la comprendre revient à refaire exactement l’erreur que nous avons déjà rencontrée :
proposer une solution avant d’avoir compris le problème.
Une objection peut être une information.
Elle nous indique qu’une partie de la décision n’est pas encore résolue.
14La proposition commerciale ne devrait pas commencer par nous
Après la découverte, vient souvent la proposition.
Et beaucoup commencent ainsi :
À propos de nous
Puis :
notre histoire,
notre équipe,
notre expertise,
nos services.
Mais le prospect ne cherche pas d’abord à relire notre biographie.
Il cherche à savoir :
« Avez-vous compris ma situation et que proposez-vous de faire ? »
Une proposition pourrait donc suivre une logique différente :
VOTRE SITUATION
↓
CE QUE NOUS AVONS COMPRIS
↓
LE PROBLÈME À RÉSOUDRE
↓
LES OBJECTIFS
↓
NOTRE RECOMMANDATION
↓
POURQUOI CETTE APPROCHE
↓
CE QUI SERA FAIT
↓
CE QUI NE SERA PAS FAIT
↓
CONDITIONS / INVESTISSEMENT
↓
PROCHAINE ÉTAPE
La proposition devient alors la continuité de la découverte.
Pas un document générique envoyé après elle.
15Le prix n’existe jamais complètement seul
Imaginez deux propositions.
5 000 €
et
15 000 €
Laquelle est chère ?
Impossible de répondre.
Nous devons savoir :
pour quoi,
avec quel résultat attendu,
avec quel risque,
avec quelle alternative,
dans quel contexte,
pour quelle entreprise.
Le prix est évalué relativement à quelque chose.
Le problème est que le prospect ne compare pas nécessairement uniquement :
notre prix
à
celui d’un concurrent.
Il peut comparer :
acheter
à
ne rien faire.
externaliser
à
recruter.
automatiser
à
continuer manuellement.
nous choisir
à
le faire lui-même.
Le travail commercial doit donc comprendre :
quelles alternatives existent réellement dans la tête du client.
Et parfois, notre principal concurrent s’appelle simplement :
« On verra plus tard. »
16Un pipeline n’est qu’une représentation
Les entreprises structurent souvent leurs opportunités ainsi :
NOUVEAU LEAD
↓
QUALIFIÉ
↓
RENDEZ-VOUS
↓
PROPOSITION
↓
NÉGOCIATION
↓
GAGNÉ / PERDU
C’est utile.
Cela permet d’organiser le travail.
Mais attention.
Le prospect ne vit pas nécessairement ces étapes.
Lui peut être ici :
JE PRENDS CONSCIENCE DU PROBLÈME
↓
J’ESSAIE DE LE COMPRENDRE
↓
J’ÉVALUE MES OPTIONS
↓
JE CONSTRUIS UN CONSENSUS EN INTERNE
↓
JE RÉDUIS LE RISQUE
↓
JE CHOISIS
Les deux parcours doivent se rencontrer.
Sinon, l’entreprise risque de penser :
« Proposition envoyée, prochaine étape : négociation. »
alors que le client pense :
« Je ne suis même pas certain que nous devions faire ce projet. »
Le pipeline décrit notre processus.
Le parcours commercial doit aussi décrire leur décision.
17Une vente perdue contient de l’information
Le prospect choisit un concurrent.
Ou abandonne.
Ou reporte.
Que faisons-nous ?
Dans beaucoup d’entreprises :
Statut CRM → PERDU.
Puis on passe au suivant.
Mais pourquoi ?
Prix ?
Timing ?
Mauvaise qualification ?
Concurrence ?
Manque de confiance ?
Projet abandonné ?
Décideur absent ?
Besoin mal compris ?
Mauvaise expérience commerciale ?
Absence de suivi ?
Nous ne connaîtrons pas toujours la réponse.
Mais lorsqu’elle est accessible, cette information est extrêmement précieuse.
Parce qu’une vente perdue peut nous apprendre quelque chose sur :
notre offre,
notre positionnement,
notre prix,
notre processus,
notre communication,
notre qualification,
ou le marché lui-même.
Un processus commercial ne doit pas seulement produire des ventes. Il doit également produire de la connaissance.
Et cette connaissance devrait pouvoir revenir vers :
le marketing,
la communication,
le produit,
la direction.
La boucle recommence.
18Et une vente gagnée aussi
Un client signe.
Excellent.
Mais pourquoi ?
Nous supposons parfois connaître la réponse.
« Notre solution était meilleure. »
Peut-être.
Demandons-lui.
Pourquoi nous avez-vous contactés ?
Qu’est-ce qui vous a convaincu ?
Qu’est-ce qui vous faisait hésiter ?
Quelles autres solutions envisagiez-vous ?
Pourquoi avez-vous finalement décidé maintenant ?
Pourquoi nous ?
La réponse peut être surprenante.
L’entreprise pense avoir gagné grâce à sa technologie.
Le client répond :
« Votre commercial a été le seul à vraiment comprendre notre problème. »
Ou :
« Un confrère m’avait parlé de vous six mois auparavant. »
Ou :
« Votre cas client ressemblait exactement à notre situation. »
La vente nous apprend alors quelque chose sur ce qui crée réellement de la valeur dans notre parcours.
19Construisez votre Carte du Parcours Commercial
Comme pour COMMUNIQUER, je veux que chaque Fondamental du parcours VENDRE produise progressivement un outil.
Prenez une opportunité réelle ou récente.
Puis reconstruisez son parcours.
1 — D’OÙ VIENT-ELLE ?
Comment cette personne nous a-t-elle découverts ?
Que sait-elle déjà ?
Qu’a-t-elle déjà vu ?
Ne recommencez pas artificiellement le parcours à zéro.
2 — POURQUOI AGIT-ELLE MAINTENANT ?
Quel événement ou quelle situation a déclenché la démarche ?
3 — QUEL PROBLÈME PENSE-T-ELLE AVOIR ?
Notez sa formulation.
Pas encore la vôtre.
4 — QU’AVONS-NOUS RÉELLEMENT COMPRIS ?
Après découverte, le problème est-il toujours le même ?
Quelles causes ?
Quelles conséquences ?
Quelles incertitudes restent ouvertes ?
5 — QUELLE VALEUR LE CHANGEMENT POURRAIT-IL CRÉER ?
Argent ?
Temps ?
Capacité ?
Sécurité ?
Croissance ?
Qualité ?
Sérénité ?
Et qu’est-ce qui reste impossible à quantifier honnêtement ?
6 — QUI PARTICIPE À LA DÉCISION ?
Utilisateur ?
Prescripteur ?
Décideur ?
Finance ?
Technique ?
Juridique ?
Autres ?
7 — QUELLES ALTERNATIVES EXISTENT ?
Concurrent ?
Interne ?
Recrutement ?
Autre technologie ?
Ne rien faire ?
Reporter ?
8 — QU’EST-CE QUI EMPÊCHE ENCORE LA DÉCISION ?
Manque d’information ?
Risque ?
Prix ?
Confiance ?
Priorité ?
Consensus ?
Timing ?
9 — QUELLE EST LA PROCHAINE ÉTAPE UTILE ?
Pas :
« relancer dans trois jours. »
Mais :
qu’est-ce qui doit réellement se produire pour permettre à la décision d’avancer ?
Cette différence est considérable.
20Maintenant, regardez votre parcours autrement
Vous pourriez découvrir :
« Nous envoyons des propositions beaucoup trop tôt. »
Ou :
« Nous passons énormément de temps avec des prospects qui n’ont pas réellement de projet. »
Ou :
« Nous ne parlons jamais aux futurs utilisateurs. »
Ou :
« Nous considérons le budget comme le problème alors que nos prospects ne comprennent pas suffisamment la valeur. »
Ou :
« Nous perdons des ventes parce que personne n’est clairement responsable de la prochaine étape. »
Ou encore :
« Notre processus commercial est très bon. Mais les demandes que lui envoie notre communication sont rarement pertinentes. »
Et nous retrouvons notre écosystème.
COMMUNICATION
↓
VISIBILITÉ
↓
CONVERSION
↓
QUALIFICATION
↓
DÉCOUVERTE
↓
DÉCISION
↓
CLIENT
Il n’existe pas de mur entre marketing et vente.
Il existe des passages.
Le but n’est pas de faire avancer toutes les opportunités
C’est peut-être la conclusion la plus importante de ce premier chapitre.
Un pipeline commercial donne naturellement envie de faire descendre chaque opportunité vers :
GAGNÉ.
Mais toutes ne devraient pas y arriver.
Certaines personnes ne sont pas prêtes.
Certaines n’ont pas réellement le problème que nous résolvons.
Certaines n’ont pas les conditions nécessaires.
Certaines trouveront une meilleure solution ailleurs.
Certaines devraient attendre.
Et certaines collaborations seraient mauvaises pour les deux parties.
Un bon parcours commercial ne cherche donc pas à forcer chaque opportunité jusqu’à la signature.
Il cherche à produire progressivement une réponse à une question :
Avons-nous de bonnes raisons de travailler ensemble ?
Si la réponse est oui, notre rôle est de rendre la décision :
plus compréhensible,
plus documentée,
plus fluide,
et suffisamment sûre pour avancer.
Si la réponse est non, notre rôle est aussi de savoir l’accepter.
Parce que :
la qualité d’un système commercial ne se mesure pas seulement aux ventes qu’il gagne, mais aussi aux mauvaises ventes qu’il sait éviter.
La prochaine question
Nous avons maintenant une vue d’ensemble du parcours commercial.
Mais une étape mérite que nous nous y arrêtions.
Elle influence presque toutes les autres.
Elle détermine :
à quelles opportunités nous consacrons du temps,
quelles questions nous posons,
quels projets nous poursuivons,
et parfois quels clients nous devrions refuser.
Cette étape est :
la qualification.
Et nous allons découvrir qu’elle ne consiste pas simplement à demander :
« Quel est votre budget ? »
VENDRE — 02
Comprendre la qualification
Comment savoir si une opportunité mérite réellement d’avancer ?
Note du Laboratoire
La vente est parfois présentée comme un ensemble de techniques permettant de convaincre.
Nous préférons commencer ailleurs.
Une vente met en relation :
un problème,
une personne ou une organisation,
une solution possible,
des contraintes,
des alternatives,
et une décision.
Le rôle d’un processus commercial est de permettre à ces éléments de devenir suffisamment clairs pour qu’une décision puisse être prise.
Cela demande parfois d’argumenter.
Mais aussi :
d’écouter,
de questionner,
de vérifier,
de reformuler,
de reconnaître ce que nous ignorons,
et parfois de dire non.
Vendre ne commence pas lorsque nous présentons notre solution.
Vendre commence lorsque nous essayons réellement de comprendre la décision que l’autre personne doit prendre.