Comprendre la qualification

Comment savoir si une opportunité mérite réellement d’avancer ?

Un prospect possède un besoin, un budget et souhaite commencer rapidement. Est-ce une bonne opportunité ? Peut-être. Mais qualifier ne consiste pas seulement à vérifier si quelqu’un peut acheter. Il s’agit de comprendre s’il existe un problème suffisamment réel, des conditions permettant de le résoudre et de bonnes raisons d’avancer ensemble.

Temps de lecture : ~16 min · Niveau : Fondamentaux

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Un formulaire arrive.

« Bonjour, nous souhaitons refaire notre site internet. Pouvez-vous nous envoyer un devis ? »

L’entreprise pourrait immédiatement répondre :

« Bien sûr. Combien de pages souhaitez-vous ? »

Puis établir un prix.

Mais que savons-nous réellement ?

Presque rien.

Pourquoi refaire le site ?

Qu’est-ce qui ne fonctionne plus ?

Qu’est-ce qui doit changer ?

Qui utilise le site ?

Quelle place occupe-t-il dans l’activité ?

Pourquoi maintenant ?

Le problème vient-il réellement du site ?

Et surtout :

Construire un nouveau site améliorera-t-il réellement la situation ?

Nous n’en savons rien.

La demande existe.

Mais l’opportunité n’est pas encore comprise.

C’est précisément le rôle de la qualification.

01Qualifier ne signifie pas éliminer

Le mot peut sembler froid.

Qualifier.

Comme si nous devions placer les prospects dans deux colonnes :

BON

Où

MAUVAIS

Ce n’est pas l’objectif.

Une opportunité peut être excellente pour une entreprise et totalement inadaptée à une autre.

Un prospect peut également être pertinent mais arriver au mauvais moment.

Ou posséder un vrai problème sans encore avoir les conditions nécessaires pour le résoudre.

Qualifier consiste donc plutôt à répondre progressivement à une question :

Existe-t-il suffisamment de raisons de continuer à investir du temps ensemble ?

Le temps du prospect compte.

Le temps du commercial aussi.

Celui des équipes qui devront éventuellement réaliser le projet également.

Une mauvaise qualification ne produit donc pas seulement des rendez-vous inutiles.

Elle peut produire :

Des propositions inutiles, des projets mal cadrés, des attentes irréalistes,

Des négociations interminables, des clients insatisfaits,

Et des équipes mobilisées sur des missions qu’elles n’auraient peut-être jamais dû accepter.

02Un besoin déclaré n’est pas encore un besoin compris

Reprenons :

« Nous avons besoin d’un nouveau site. »

C’est une demande.

Pas nécessairement le besoin.

Demandons :

« Qu’est-ce qui vous fait penser qu’il faut le refaire ? »

Réponse :

« Il ne génère presque aucune demande. »

Nous avançons.

« Combien de personnes pertinentes le visitent actuellement ? »

« Très peu. »

Nous venons peut-être de découvrir quelque chose.

Le problème n’est peut-être pas :

le site ne convertit pas.

Il pourrait être :

les bonnes personnes n’arrivent pas sur le site.

Ou les deux.

Ou autre chose.

C’est pourquoi une qualification utile distingue au moins :

LA DEMANDE

Ce que le prospect pense devoir acheter.

LE PROBLÈME

Ce qui semble réellement limiter sa situation.

L’OBJECTIF

Ce qu’il cherche à changer.

Ces trois éléments peuvent être identiques.

Mais pas toujours.

03Commencez par comprendre la situation actuelle

Avant de parler solution, observons le point de départ.

Que se passe-t-il aujourd’hui ?

Comment l’entreprise fonctionne-t-elle ?

Qu’a-t-elle déjà essayé ?

Quels outils utilise-t-elle ?

Quelles personnes sont impliquées ?

Qu’est-ce qui fonctionne malgré tout ?

Où apparaissent les difficultés ?

Cette dernière question est importante.

Parce qu’un diagnostic ne doit pas seulement chercher ce qui va mal.

Il doit également identifier ce qu’il serait dangereux de casser.

Imaginez une entreprise dont le processus commercial semble désorganisé.

En réalité, ses commerciaux possèdent une excellente connaissance informelle de leurs clients.

Installer un processus extrêmement rigide pourrait améliorer la traçabilité tout en détruisant une partie de cette intelligence relationnelle.

Comprendre la situation actuelle signifie donc aussi :

Comprendre pourquoi le système fonctionne comme il fonctionne aujourd’hui.

Même ses imperfections ont parfois une histoire.

04Cherchez le problème derrière le symptôme

Une entreprise dit :

« Nous avons trop peu de leads. »

Peut-être.

Mais observons.

Elle génère 150 demandes par mois.

Seulement 20 sont qualifiées.

Sur ces 20, 15 reçoivent une proposition.

Et une seule devient cliente.

Le problème principal est-il vraiment :

Générer davantage de leads ?

Probablement pas celui que nous examinerions en premier.

Autre entreprise :

20 demandes par mois.

18 qualifiées.

12 deviennent clientes.

Mais l’entreprise a besoin de 25 nouveaux clients mensuels pour atteindre son objectif.

Ici, la situation est très différente.

Même phrase initiale :

« Nous avons besoin de plus de leads. »

Deux diagnostics possibles.

Un symptôme nous indique où regarder. Il ne nous dit pas nécessairement quoi réparer.

05Le problème est-il suffisamment important ?

Nous avons identifié un problème.

Cela ne signifie toujours pas qu’un projet doit commencer.

Une entreprise perd environ deux heures par mois sur une tâche manuelle.

Elle demande une automatisation complexe coûtant plusieurs milliers d’euros.

Techniquement :

C’est possible.

Commercialement :

Nous pourrions la vendre.

Mais est-ce raisonnable ?

Peut-être que la meilleure solution consiste simplement à continuer ainsi.

Ou à modifier légèrement le processus.

Toutes les inefficacités ne méritent pas un projet.

Toutes les frustrations ne méritent pas un nouvel outil.

Toutes les opportunités d’optimisation ne méritent pas d’être poursuivies.

Demandons donc :

À quelle fréquence le problème apparaît-il ?

Quelles conséquences produit-il ?

Pour qui ?

Depuis combien de temps ?

Que se passe-t-il si rien ne change ?

Quelle valeur pourrait réellement créer une amélioration ?

Puis :

Le problème mérite-t-il le coût de sa résolution ?

Voilà une question commerciale particulièrement importante.

Même lorsqu’elle conduit à vendre moins.

06Pourquoi maintenant ?

Nous retrouvons notre déclencheur.

Pourquoi ce problème, qui existait peut-être déjà il y a six mois, devient-il prioritaire aujourd’hui ?

Un contrat arrive à échéance.

L’entreprise recrute.

Un nouveau marché s’ouvre.

Une technologie devient obsolète.

Une erreur importante vient de se produire.

La direction change.

Un concurrent avance.

Une nouvelle offre doit être lancée.

Ou simplement :

« Cela fait deux ans que nous repoussons et nous avons enfin décidé de nous en occuper. »

Comprendre le déclencheur permet de distinguer :

Une curiosité,

Une réflexion,

Une intention,

Et

Une véritable priorité.

Il ne s’agit pas de juger l’une meilleure que l’autre.

Il s’agit de savoir où se trouve réellement la personne dans sa décision.

07Budget : la question souvent posée trop tôt

« Quel est votre budget ? »

La question est légitime.

Une entreprise doit savoir si un projet est économiquement possible.

Mais posée trop tôt, elle peut produire une conversation étrange.

Le prospect ne sait parfois pas ce que coûte la résolution de son problème.

Et nous ne savons pas encore ce qu’il faudrait faire.

Il répond :

« 5 000 €. »

Pourquoi 5 000 ?

« C’est ce que nous avions imaginé. »

Nous avons maintenant un chiffre.

Mais très peu d’information.

Le budget devient beaucoup plus intéressant lorsqu’il est replacé dans un contexte :

Quel investissement semble envisageable ?

Comment cette enveloppe a-t-elle été déterminée ?

Est-elle fixe ?

Que doit-elle couvrir ?

Quel résultat justifierait cet investissement ?

Existe-t-il plusieurs scénarios possibles ?

Nous pouvons alors distinguer :

Ce que l’entreprise aimerait investir

De

Ce que le problème peut raisonnablement nécessiter.

Et si les deux sont incompatibles, mieux vaut le découvrir tôt.

08Un budget insuffisant ne signifie pas forcément « mauvais prospect »

Imaginons qu’un projet correctement réalisé nécessite environ 20 000 €.

Le prospect dispose de 8 000 €.

Nous pouvons conclure :

« Pas qualifié. »

Ou nous pouvons chercher :

Peut-on réduire le périmètre ?

Traiter d’abord le problème le plus important ?

Construire progressivement ?

Le client peut-il prendre certaines parties en charge ?

Existe-t-il une solution plus simple ?

Parfois, la réponse restera :

Non, ce projet n’est pas possible dans ces conditions.

Mais la qualification peut aussi transformer :

« Nous n’avons pas assez de budget »

En

« Nous devons résoudre une partie différente du problème pour commencer. »

Qualifier ne sert donc pas uniquement à accepter ou refuser.

Cela peut servir à redessiner intelligemment le projet.

09Qui veut réellement que le projet réussisse ?

Un responsable marketing nous contacte.

Il est convaincu.

Mais le projet nécessite :

L’équipe commerciale, L’IT, La direction, Et le service client.

Aucun d’entre eux n’a été consulté.

Nous pouvons avoir :

Un besoin réel, un budget, une bonne solution, et malgré tout de mauvaises conditions de réussite.

Parce qu’un projet ne dépend pas uniquement de la personne qui nous contacte.

Demandons :

Qui subit le problème ?

Qui utilisera la solution ?

Qui devra changer ses habitudes ?

Qui peut bloquer le projet ?

Qui décide ?

Qui paie ?

Qui devra défendre le projet en interne ?

Cela permet de comprendre non seulement :

Qui signe

Mais

Qui doit permettre au changement d’exister.

10Le décideur n’est pas toujours la personne la plus importante

La direction signe le contrat.

Mais si 40 commerciaux refusent d’utiliser le nouveau CRM, le projet peut échouer.

Le directeur est décideur.

Les commerciaux sont utilisateurs.

Le responsable commercial est peut-être prescripteur.

L’IT peut être validateur.

La finance contrôle l’investissement.

Chacun possède une partie de la décision.

Nous pouvons donc cartographier :

UTILISATEUR

Qui vivra avec la solution ?

PRESCRIPTEUR

Qui pousse le projet ?

DÉCIDEUR

Qui peut engager l’entreprise ?

VALIDATEUR

Qui doit donner son accord ?

BLOQUEUR POTENTIEL

Qui peut empêcher l’adoption ou le projet ?

Une vente B2B est souvent moins une conversation entre deux personnes qu’une conversation entre deux organisations.

11Le délai est-il réel ?

« Nous devons absolument lancer dans trois semaines. »

Pourquoi ?

Si la réponse est :

« Notre salon professionnel commence le 12 octobre. »

Nous avons une contrainte réelle.

Si la réponse est :

« Notre directeur aimerait que ce soit fait rapidement. »

Nous avons une préférence.

Ce n’est pas la même chose.

Comprendre le délai permet de distinguer :

DATE

Et

URGENCE.

Une date peut être fixe sans que le projet soit prioritaire.

Une situation peut être très urgente sans date précise.

Et surtout :

Un délai irréaliste doit être identifié avant de promettre quoi que ce soit.

Une contrainte que nous connaissons avant la vente est une donnée du projet. Une contrainte que nous préférons ignorer devient souvent un problème après la vente.

12Les ressources du client font partie de la qualification

Voici une dimension souvent oubliée.

Nous pouvons avoir une excellente équipe.

Mais certains projets nécessitent aussi du travail côté client.

Contenus.

Données.

Validation.

Accès techniques.

Disponibilité.

Formation.

Décisions.

Retours.

Si personne n’est disponible pour fournir ces éléments, le projet peut se bloquer.

Demandons donc :

Qui sera notre interlocuteur ?

Combien de temps pourra-t-il réellement consacrer au projet ?

Qui valide ?

Les contenus existent-ils ?

Les données sont-elles accessibles ?

Les outils nécessaires sont-ils maîtrisés ?

Qualifier signifie aussi vérifier :

L’entreprise possède-t-elle les conditions nécessaires pour participer à son propre projet ?

13Et si le prospect demande quelque chose que nous ne maîtrisons pas ?

Une opportunité peut être économiquement intéressante.

Le besoin est réel.

Le budget est bon.

Le projet est stimulant.

Mais une partie essentielle dépasse notre expertise.

Nous avons alors plusieurs possibilités.

Apprendre.

Trouver un partenaire.

Réduire le périmètre.

Orienter vers quelqu’un d’autre.

Ou refuser.

La mauvaise réponse serait de masquer l’incertitude simplement pour obtenir la vente.

Dire :

« Nous ne savons pas encore si nous pouvons correctement traiter cette partie. Nous devons la vérifier avant de nous engager. »

N’affaiblit pas nécessairement une relation commerciale.

Cela peut au contraire montrer comment l’entreprise travaille.

Une incertitude identifiée avant la signature est beaucoup plus saine qu’une compétence inventée pour obtenir la signature.

14Le risque existe des deux côtés

Nous évaluons naturellement le risque du client :

Va-t-il payer ?

Le projet est-il clair ?

Va-t-il valider ?

Mais le client évalue également son risque.

L’agence va-t-elle tenir ses engagements ?

Comprend-elle mon secteur ?

Que se passe-t-il si le projet prend du retard ?

Serai-je dépendant ?

Mes données sont-elles protégées ?

Que se passe-t-il après la livraison ?

La qualification peut donc également servir à identifier :

Ce qui empêche le client de nous qualifier, nous.

Et cela change la conversation.

Nous ne sommes plus :

Vendeur → acheteur

Mais deux parties qui évaluent :

Les conditions d’une collaboration possible.

15Construisons une qualification plus utile

Nous pouvons maintenant regarder une opportunité selon plusieurs dimensions.

PROBLÈME

Existe-t-il réellement ?

↓

IMPACT

Mérite-t-il d’être résolu ?

↓

PRIORITÉ

Pourquoi maintenant ?

↓

ADÉQUATION

Sommes-nous capables d’aider ?

↓

ÉCONOMIE

L’investissement est-il possible et cohérent ?

↓

DÉCISION

Qui doit participer ?

↓

CONDITIONS

Le client possède-t-il les ressources nécessaires ?

↓

CALENDRIER

Les contraintes sont-elles réalistes ?

↓

RISQUE

Qu’est-ce qui pourrait empêcher la réussite ?

Cette représentation est déjà beaucoup plus riche que :

Budget + décideur + délai.

16Attention aux scores

Nous pourrions maintenant être tentés de faire :

Budget : 8/10

Besoin : 9/10

Timing : 6/10

Décideur : 10/10

Score : 82 % → QUALIFIÉ

C’est pratique.

Et parfois utile pour gérer beaucoup d’opportunités.

Mais le score peut donner une illusion de précision.

Deux opportunités ayant exactement le même score peuvent présenter des situations radicalement différentes.

Les critères peuvent donc aider à structurer l’analyse.

Mais ils ne doivent pas remplacer :

Le jugement argumenté.

Un CRM doit aider à penser.

Pas décider à notre place.

17Qualifié ne veut pas dire certain

Nous avons :

Un problème réel, un budget cohérent, les bonnes personnes, un délai réaliste,

Une bonne adéquation.

Excellent.

Cela ne signifie pas que la vente sera gagnée.

Le prospect peut :

Choisir un concurrent, changer de priorité, reporter, résoudre en interne,

Ou simplement décider que le projet ne vaut finalement pas l’investissement.

Qualifier ne consiste pas à prédire l’avenir.

Il s’agit de déterminer :

Si nous disposons actuellement de suffisamment d’éléments pour justifier la prochaine étape.

Et cette qualification peut évoluer.

Une opportunité qualifiée aujourd’hui peut ne plus l’être dans trois mois.

18Toutes les opportunités n’ont pas besoin de la même prochaine étape

Une opportunité très claire peut nécessiter :

Une proposition.

Une autre :

Un atelier de découverte.

Une autre :

Une validation technique.

Une autre :

Une rencontre avec le décideur.

Une autre :

Aucune action pour le moment.

Et une dernière :

Une recommandation vers quelqu’un de plus adapté.

La question n’est donc pas seulement :

« Est-ce qualifié ? »

Mais :

« Quelle est la prochaine décision utile ? »

C’est une nuance que je trouve particulièrement importante.

Parce qu’elle transforme la qualification d’un statut en un processus.

19Construisez votre Carte de Qualification

Prenez une opportunité réelle.

Puis essayez de compléter cette carte sans chercher à la faire entrer artificiellement dans la colonne « oui ».

1 — LA DEMANDE

Que demande exactement le prospect ?

Écrivez ses mots.

2 — LE PROBLÈME

Quel problème pensons-nous avoir identifié ?

Qu’est-ce qui reste à vérifier ?

3 — L’IMPACT

Que provoque actuellement ce problème ?

Que se passe-t-il si rien ne change ?

4 — LE DÉCLENCHEUR

Pourquoi cette discussion existe-t-elle aujourd’hui ?

5 — L’OBJECTIF

À quoi ressemblerait une situation réellement améliorée ?

6 — LES PARTIES PRENANTES

Qui utilise ?

Qui influence ?

Qui décide ?

Qui valide ?

Qui pourrait bloquer ?

7 — LES MOYENS

Budget.

Temps.

Données.

Compétences internes.

Disponibilité.

8 — LES CONTRAINTES

Délais.

Technique.

Juridique.

Organisation.

Dépendances.

9 — NOTRE ADÉQUATION

Que maîtrisons-nous ?

Que devons-nous vérifier ?

Qu’est-ce qui ne relève probablement pas de nous ?

10 — LES RISQUES

Qu’est-ce qui pourrait empêcher le projet de réussir même si la vente est signée ?

11 — LA PROCHAINE DÉCISION UTILE

Proposition ?

Approfondir ?

Vérifier ?

Repenser le périmètre ?

Attendre ?

Orienter ?

Refuser ?

Cette dernière case est probablement la plus importante.

20Une opportunité bien qualifiée prépare déjà le projet

Quelque chose d’intéressant vient de se produire.

Regardez les informations que nous venons de collecter :

Problème,

Objectif,

Contexte,

Parties prenantes,

Budget,

Contraintes,

Risques,

Ressources,

Incertitudes,

Conditions de réussite.

Cela ressemble étrangement à ce dont une équipe aura besoin après la signature.

Et c’est logique.

Une bonne qualification ne devrait pas disparaître au moment où l’opportunité devient cliente.

Elle devrait devenir le début de la connaissance projet.

Autrement, le commercial passe plusieurs semaines à comprendre le client...

Puis signe...

Puis l’équipe projet demande :

« Alors, qu’est-ce qu’ils veulent exactement ? »

Et tout recommence.

Nous retrouvons ici notre principe d’écosystème :

L’information doit circuler avec la personne.

La qualification appartient au commercial.

Mais sa connaissance appartient à toute la relation.

Qualifier, c’est aussi protéger ce qui vient après

Nous pourrions mesurer un commercial uniquement sur :

Le chiffre signé.

Mais une vente ne s’arrête pas à la signature.

Elle devient :

Un projet,

Une relation,

Du travail pour une équipe,

Une promesse à tenir,

Et une expérience pour le client.

Une mauvaise vente peut donc devenir un excellent résultat commercial ce mois-ci...

Et un très mauvais résultat pour l’entreprise six mois plus tard.

C’est pourquoi la qualification doit regarder au-delà de la vente.

Une bonne opportunité n’est pas seulement une opportunité que nous pouvons gagner. C’est une collaboration que nous avons de bonnes raisons de croire capable de fonctionner.

La prochaine question

Nous savons maintenant ce que nous essayons de comprendre avant d’avancer.

Mais comment obtenons-nous réellement ces informations ?

Certainement pas en transformant le premier rendez-vous en interrogatoire de 47 questions.

La qualité d’une découverte dépend :

De ce que nous demandons,

De l’ordre dans lequel nous le demandons,

De ce que nous entendons,

De ce que nous reformulons,

Et parfois de ce que le prospect ne sait pas encore lui-même.

C’est là que commence le prochain Fondamental.

VENDRE — 03

Comprendre la découverte commerciale

Comment poser les bonnes questions sans transformer une conversation en questionnaire ?

Note du Laboratoire

Les méthodes de qualification sont utiles.

Les critères sont utiles.

Les CRM sont utiles.

Les scores peuvent être utiles.

Mais aucun cadre ne doit nous faire oublier ce que nous essayons réellement de déterminer :

Existe-t-il un problème suffisamment important ?

Sommes-nous capables d’y apporter quelque chose d’utile ?

Les conditions permettent-elles raisonnablement de réussir ?

Existe-t-il une prochaine étape qui mérite le temps des deux parties ?

Qualifier n’est donc pas décider si un prospect mérite notre attention.

C’est décider ensemble si la situation mérite d’être approfondie.

La qualification ne cherche pas la vente à tout prix.

Elle cherche les bonnes raisons de continuer.