Comprendre la découverte commerciale

Comment poser les bonnes questions sans transformer une conversation en questionnaire ?

Un rendez-vous de découverte ne sert pas à remplir les cases d’un CRM. Il sert à construire une compréhension suffisamment juste d’une situation pour savoir s’il faut avancer, et dans quelle direction. Cela demande des questions. Mais surtout de l’écoute, de la curiosité, de la reformulation et la capacité à ne pas proposer une solution trop tôt.

Temps de lecture : ~17 min · Niveau : Fondamentaux

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Le rendez-vous commence.

Le commercial possède son questionnaire.

Quel est votre besoin ?

Quel est votre budget ?

Quel est votre délai ?

Combien êtes-vous ?

Qui décide ?

Quels outils utilisez-vous ?

Question.

Réponse.

Question.

Réponse.

Question.

Réponse.

Trente minutes plus tard, toutes les cases sont remplies.

Le commercial possède beaucoup d’informations.

Mais a-t-il réellement compris la situation ?

Pas nécessairement.

Parce qu’une conversation de découverte ne consiste pas simplement à collecter des réponses.

Elle consiste à comprendre :

Ce qui se passe,

Pourquoi cela se passe,

Ce que cela provoque,

Ce qui a déjà été tenté,

Ce qui empêche la situation d’évoluer,

Ce que les personnes concernées cherchent réellement à obtenir,

Et ce que nous ignorons encore.

Autrement dit :

Une bonne découverte ne produit pas seulement des réponses. Elle produit une meilleure compréhension du problème.

Et parfois, cette compréhension change complètement la question de départ.

01Le prospect arrive souvent avec une solution

« Nous avons besoin d’un nouveau site. »

« Il nous faut un CRM. »

« Nous voulons faire du SEO. »

« Nous devons automatiser notre prospection. »

« Nous aimerions refaire notre identité. »

Ce sont des demandes parfaitement légitimes.

Mais observons leur particularité.

Elles décrivent déjà une solution.

Le prospect a probablement réfléchi avant de nous contacter.

Il a identifié un problème.

Cherché des réponses.

Parlé à des collègues.

Regardé des concurrents.

Et construit une hypothèse :

« Voilà probablement ce qu’il nous faut. »

Notre rôle n’est pas de lui répondre :

« Vous avez tort. »

Mais nous ne devrions pas non plus considérer cette hypothèse comme une conclusion.

Nous pouvons simplement demander :

« Qu’est-ce qui vous amène à penser que c’est la bonne solution ? »

Et la conversation commence réellement.

02Une demande est une porte d’entrée

Reprenons :

« Nous avons besoin d’un nouveau site. »

Pourquoi ?

« Parce qu’il ne nous apporte pratiquement aucun client. »

Depuis combien de temps ?

« Toujours, en réalité. »

Comment vos clients vous trouvent-ils aujourd’hui ?

« Principalement par recommandation. »

Les prospects visitent-ils le site avant de vous contacter ?

« Oui, presque systématiquement. »

Et que cherchez-vous à changer exactement ?

« Nous aimerions ne plus dépendre uniquement du bouche-à-oreille. »

Nous ne sommes déjà plus en train de parler uniquement d’un site.

Nous parlons potentiellement :

De visibilité,

D’acquisition,

De positionnement,

De conversion,

De recommandation,

Et de stratégie commerciale.

Le site peut toujours faire partie de la réponse.

Mais nous avons élargi le problème.

La demande nous indique où commencer la conversation. Pas nécessairement où elle doit se terminer.

03Ne cherchez pas immédiatement la bonne question suivante

Il existe un réflexe très naturel lorsque nous menons un rendez-vous.

Pendant que l’autre personne parle, nous réfléchissons à notre prochaine question.

Résultat :

Nous entendons suffisamment pour continuer notre questionnaire...

Mais pas toujours suffisamment pour comprendre.

Imaginez :

Client : « Nous avons essayé de mettre un CRM en place l’année dernière, mais ça n’a pas fonctionné. »

Le commercial regarde sa liste :

Commercial : « D’accord. Et combien avez-vous de commerciaux ? »

Nous venons peut-être de passer à côté de l’information la plus intéressante de la conversation.

Pourquoi cela n’a-t-il pas fonctionné ?

L’outil était mauvais ?

Personne ne l’utilisait ?

Le projet n’avait pas de responsable ?

Les données étaient mauvaises ?

Les commerciaux n’en comprenaient pas l’intérêt ?

La direction a abandonné ?

Le CRM existe-t-il toujours ?

Une seule phrase vient d’ouvrir dix portes.

Une bonne découverte nécessite donc parfois quelque chose de difficile :

Abandonner momentanément son questionnaire pour suivre ce qui mérite d’être compris.

04Creuser n’est pas demander « pourquoi ? » cinq fois

La technique des « 5 pourquoi » peut être utile dans certaines situations.

Mais une conversation humaine n’est pas un exercice mécanique.

Imaginez :

« Nous voulons automatiser nos relances. »

Pourquoi ?

« Parce qu’elles ne sont pas faites régulièrement. »

Pourquoi ?

« Parce que les commerciaux oublient. »

Pourquoi ?

« Parce qu’ils ont beaucoup de choses à gérer. »

Pourquoi ?

À ce stade, la conversation peut commencer à ressembler à un interrogatoire.

Creuser signifie plutôt changer d’angle.

Nous pourrions demander :

« Comment une relance est-elle organisée aujourd’hui ? »

Puis :

« Que se passe-t-il lorsqu’un commercial oubli ? »

Puis :

« Certains membres de l’équipe réussissent-ils mieux à suivre leurs opportunités que d’autres ? »

Puis :

« Qu’est-ce qu’ils font différemment ? »

Nous explorons :

Le fonctionnement,

Les conséquences,

Les exceptions,

Les comportements.

Et notre compréhension devient beaucoup plus riche.

05Cherchez des exemples, pas seulement des opinions

« Notre processus commercial ne fonctionne pas. »

C’est une information.

Mais elle reste très générale.

Demandons :

« Pouvez-vous me raconter la dernière fois où cela s’est produit ? »

Le prospect raconte :

« La semaine dernière, nous avons reçu une demande importante. Elle est arrivée sur l’adresse contact. Notre assistante l’a transférée au responsable commercial. Il pensait qu’un autre commercial s’en occupait. Personne n’a répondu pendant quatre jours. Quand nous avons rappelé, le prospect avait déjà choisi quelqu’un d’autre. »

Nous venons de passer :

De

« Notre processus ne fonctionne pas »

À

Une situation observable.

Nous pouvons désormais voir :

Le canal d’entrée,

La transmission,

L’absence d’attribution,

Le délai,

La perte d’information,

Et la conséquence commerciale.

Les exemples concrets permettent souvent de comprendre ce que les généralités cachent.

Lorsque quelque chose semble important, demandez à voir comment cela se manifeste dans la réalité.

06Les mots du client ont une valeur particulière

Un prospect dit :

« Notre équipe passe son temps à courir après l’information. »

Nous pourrions reformuler dans nos notes :

Problème de centralisation de la donnée commerciale.

Techniquement, ce n’est peut-être pas faux.

Mais quelque chose vient de disparaître.

« Courir après l’information. »

Cette expression nous raconte :

Une frustration,

Un comportement,

Une perception,

Peut-être même une partie de la culture interne.

Les mots utilisés par les clients peuvent devenir extrêmement précieux.

Pour comprendre le problème.

Pour rédiger une proposition.

Pour améliorer le site.

Pour travailler le positionnement.

Pour créer des contenus.

Pour faire évoluer l’offre.

La découverte commerciale peut donc devenir une source majeure de connaissance pour toute l’entreprise.

À condition de ne pas transformer trop rapidement les paroles du client en jargon interne.

07Reformuler pour vérifier, pas pour impressionner

La reformulation est souvent présentée comme une technique commerciale.

« Si je comprends bien, votre problématique principale est donc… »

Mais son intérêt réel est beaucoup plus simple.

Vérifier que nous avons compris.

Par exemple :

« Si je résume : vous ne manquez pas forcément de demandes. Votre difficulté est plutôt de savoir qui doit les traiter et de vous assurer qu’aucune ne reste sans réponse. C’est bien cela ? »

Le prospect peut répondre :

« Exactement. »

Ou, beaucoup plus intéressant :

« Pas tout à fait. »

Et corriger notre compréhension.

Ce :

« Pas tout à fait »

Est extrêmement précieux.

Parce qu’il nous évite peut-être de construire une solution sur une mauvaise interprétation.

08Distinguez les faits, les interprétations et les hypothèses

Le prospect dit :

« Notre site ne fonctionne pas parce qu’il est trop vieux. »

Décomposons.

FAIT POSSIBLE

Le site a huit ans.

OBSERVATION

Il génère peu de demandes.

INTERPRÉTATION

Il génère peu de demandes parce qu’il est vieux.

HYPOTHÈSE

Un nouveau site générerait davantage de demandes.

Ces éléments ne possèdent pas le même niveau de certitude.

Et cette distinction peut complètement changer notre travail.

Nous pouvons donc construire trois colonnes pendant la découverte :

CE QUE NOUS SAVONS

CE QUE NOUS PENSONS

CE QU’IL FAUT VÉRIFIER

C’est une manière très simple d’éviter de transformer trop rapidement une hypothèse en vérité.

09« Je ne sais pas » est une bonne réponse

« Quel est votre taux de transformation entre proposition et signature ? »

« Je ne sais pas. »

Mauvaise réponse ?

Pas du tout.

C’est une information.

Peut-être que cette donnée n’est pas suivie.

Peut-être qu’elle existe mais n’est pas accessible.

Peut-être que les équipes n’ont jamais eu besoin de la regarder.

Nous devons résister à la tentation de remplir immédiatement le vide.

« Bon, on peut estimer à environ 30 % ? »

Pourquoi ?

Nous venons de transformer une inconnue en donnée inventée.

Il vaut mieux noter :

À vérifier.

Une découverte sérieuse ne cherche pas à produire artificiellement une situation complète.

Elle cherche aussi à identifier les zones que nous ne comprenons pas encore.

10Le silence fait partie de la conversation

Nous posons une question difficile :

« Si ce projet réussissait parfaitement, qu’est-ce qui changerait concrètement dans votre entreprise ? »

Silence.

Deux secondes.

Trois secondes.

Notre réflexe peut être de remplir l’espace.

« Par exemple, plus de leads, plus de ventes, peut-être gagner du temps… »

Nous venons peut-être de donner nous-mêmes la réponse.

Le silence n’est pas nécessairement un problème.

Parfois, il signifie simplement :

La personne réfléchit.

Et les questions les plus intéressantes sont précisément celles auxquelles le prospect ne possède pas une réponse immédiate.

11Toutes les questions n’ont pas besoin d’être ouvertes

On entend souvent :

« Posez uniquement des questions ouvertes. »

Ce serait inutilement rigide.

Une question ouverte peut explorer :

« Comment gérez-vous les demandes aujourd’hui ? »

Une question fermée peut vérifier :

« Toutes les demandes passent-elles par cette adresse ? »

Une question quantitative peut préciser :

« Environ combien en recevez-vous chaque mois ? »

Une question comparative peut faire émerger une différence :

« Qu’est-ce qui fonctionne mieux dans l’équipe A que dans l’équipe B ? »

Une question hypothétique peut explorer un objectif :

« Si ce problème disparaissait demain, qu’est-ce que votre équipe pourrait faire différemment ? »

La qualité ne vient pas du type de question.

Elle vient de :

Ce que nous cherchons à comprendre grâce à elle.

12Certaines questions changent la perspective

Certaines questions servent à collecter des informations.

D’autres peuvent faire regarder le problème différemment.

Par exemple :

« Qu’avez-vous déjà essayé ? »

Évite de proposer une solution déjà testée.

« Qu’est-ce qui fonctionne aujourd’hui et que vous ne voulez surtout pas perdre ? »

Nous empêche de construire uniquement à partir des problèmes.

« Si nous ne faisons rien pendant douze mois, que se passe-t-il ? »

Explore l’importance réelle.

« Qu’est-ce qui pourrait faire échouer ce projet même si nous faisons correctement notre travail ? »

Fait apparaître les risques partagés.

« Si nous reparlons de ce projet dans un an et que vous êtes pleinement satisfait, qu’est-ce qui aura changé concrètement ? »

Transforme une demande en résultat souhaité.

Et peut-être l’une des plus importantes :

« Qu’est-ce qu’il faut absolument comprendre sur votre entreprise avant de pouvoir vous conseiller correctement ? »

Cette question donne au client la possibilité de nous montrer quelque chose que notre questionnaire n’avait peut-être même pas prévu.

13Une découverte ne doit pas chercher uniquement les problèmes

C’est une erreur facile.

Nous cherchons :

Ce qui bloque,

Ce qui dysfonctionne,

Ce qui coûte,

Ce qui frustre.

Le rendez-vous devient progressivement une autopsie de tout ce qui va mal.

Mais une entreprise possède aussi :

Des forces,

Des habitudes efficaces,

Des clients fidèles,

Des processus utiles,

Des connaissances,

Des actifs,

Des avantages,

Des personnes clés.

Demandons :

« Qu’est-ce qui fonctionne particulièrement bien aujourd’hui ? »

Puis :

« Pourquoi pensez-vous que cela fonctionne ? »

Une bonne solution ne doit pas seulement corriger.

Elle doit parfois protéger et amplifier ce qui fonctionne déjà.

14Attention au diagnostic prématuré

Le prospect explique :

« Nous avons énormément de trafic mais très peu de demandes. »

Notre cerveau répond :

Problème de conversion.

Possible.

Puis nous commençons inconsciemment à chercher toutes les informations qui confirment cette idée.

Le CTA.

Le formulaire.

Les pages.

Les preuves.

Mais peut-être que le trafic vient essentiellement de personnes qui ne correspondent pas à la cible.

Le problème pourrait être la visibilité.

Ou le contenu.

Ou le positionnement.

Notre première hypothèse influence facilement les questions suivantes.

Il est donc utile de pouvoir dire :

« À ce stade, nous avons plusieurs hypothèses. Nous ne savons pas encore laquelle explique réellement la situation. »

Ce n’est pas une faiblesse.

C’est une manière plus rigoureuse de réfléchir.

15Ne proposez pas une solution simplement parce que vous savez la produire

Vous êtes spécialiste SEO.

Le prospect parle de visibilité.

Vous voyez du SEO.

Vous êtes développeur.

Le prospect parle d’inefficacité.

Vous voyez une application.

Vous êtes designer.

Le prospect parle de perception.

Vous voyez une nouvelle identité.

C’est humain.

Nous regardons naturellement les problèmes à travers nos compétences.

Mais :

La capacité à produire une solution ne prouve pas qu’elle soit nécessaire.

Une découverte utile nécessite donc parfois de lutter contre notre propre expertise.

Avant de demander :

« Comment pouvons-nous faire cela ? »

Demandons :

« Est-ce réellement cela qu’il faut faire ? »

16Challenger sans prendre le pouvoir

La découverte n’est pas non plus une posture où :

« Le client a toujours raison. »

Le client connaît son entreprise.

Nous apportons une perspective extérieure.

Les deux peuvent être utiles.

Si un prospect affirme :

« Nos clients choisissent uniquement sur le prix. »

Nous pouvons demander :

« Qu’est-ce qui vous permet de l’affirmer ? »

Où :

« Avez-vous déjà demandé aux clients qui vous ont choisi pourquoi ils l’avaient fait ? »

Où :

« Existe-t-il des concurrents plus chers qui gagnent malgré tout des marchés ? »

Nous ne disons pas :

« Vous avez tort. »

Nous testons l’affirmation.

Challenger une idée ne signifie pas contester la personne qui la porte.

C’est une distinction importante dans une relation de conseil.

17La découverte possède plusieurs profondeurs

Toutes les opportunités ne nécessitent pas trois heures d’entretien.

Une petite demande très claire peut être comprise rapidement.

Un projet complexe peut nécessiter :

Plusieurs interlocuteurs,

Des données,

Des documents,

Un audit,

Des ateliers,

Des vérifications techniques.

Nous pouvons donc imaginer plusieurs niveaux.

PRÉ-DÉCOUVERTE

Comprendre suffisamment pour savoir si une conversation mérite d’avoir lieu.

↓

DÉCOUVERTE

Comprendre la situation, le problème, l’objectif et les principales contraintes.

↓

APPROFONDISSEMENT

Vérifier les hypothèses importantes.

↓

CADRAGE

Transformer la compréhension en décisions et périmètre de projet.

Cette distinction évite deux extrêmes :

Poser 60 questions à quelqu’un qui demande quelque chose de simple

Où

Envoyer un devis de 80 000 € après un rendez-vous de vingt minutes.

18Le rendez-vous doit produire quelque chose

Une découverte ne devrait pas se terminer par :

« Merci pour votre temps, nous revenons vers vous. »

Puis silence.

À la fin, les deux parties devraient idéalement savoir :

Ce que nous avons compris,

Ce qui semble important,

Ce qui reste incertain,

Ce qui doit être vérifié,

Et

Quelle est la prochaine étape.

Nous pourrions conclure ainsi :

« Voilà ce que nous avons compris. Voilà ce qui mérite encore d’être vérifié. Et voilà ce que nous pensons être la prochaine décision utile. »

Même si aucune vente ne suit, la conversation a produit de la clarté.

Et cela change profondément l’expérience commerciale.

19Construisez votre Carte de Découverte

Cette fois, notre outil ne sera volontairement pas une liste de 50 questions.

Il sera une carte permettant de savoir ce que nous essayons de comprendre.

1 — CONTEXTE

Que fait l’entreprise ?

Comment fonctionne-t-elle ?

Que devons-nous absolument comprendre avant de la conseiller ?

2 — DÉCLENCHEUR

Pourquoi cette conversation existe-t-elle aujourd’hui ?

Qu’est-ce qui vient de changer ?

3 — DEMANDE

Que pense actuellement vouloir le prospect ?

Utilisez ses mots.

4 — SITUATION ACTUELLE

Comment cela fonctionne-t-il aujourd’hui ?

Demandez des exemples réels.

5 — PROBLÈME

Qu’est-ce qui semble réellement bloquer ?

Quelles conséquences observons-nous ?

6 — HISTORIQUE

Qu’a-t-il déjà essayé ?

Qu’est-ce qui a fonctionné ?

Qu’est-ce qui a échoué ?

Pourquoi ?

7 — OBJECTIF

Qu’est-ce qui devrait concrètement changer ?

Comment reconnaîtrons-nous une amélioration ?

8 — CONTRAINTES

Temps.

Budget.

Équipe.

Technique.

Données.

Organisation.

Juridique.

9 — PARTIES PRENANTES

Qui vit le problème ?

Qui décide ?

Qui utilisera la solution ?

Qui doit participer ?

10 — HYPOTHÈSES

Séparez :

CE QUE NOUS SAVONS

CE QUE NOUS PENSONS

CE QU’IL FAUT VÉRIFIER

11 — RISQUES

Qu’est-ce qui pourrait empêcher la réussite ?

Chez nous ?

Chez le client ?

Dans l’environnement du projet ?

12 — PROCHAINE DÉCISION

Que faut-il faire maintenant ?

Proposer ?

Approfondir ?

Auditer ?

Rencontrer quelqu’un ?

Vérifier une donnée ?

Réduire le périmètre ?

Attendre ?

Ou ne pas continuer ?

20La découverte ne se termine pas après le rendez-vous

C’est probablement l’un des points les plus importants.

Après l’appel, le commercial possède :

Ses notes,

Son intuition,

Les mots du client,

Des hypothèses,

Des zones d’incertitude.

Si tout reste dans sa tête, une partie de la valeur de la découverte disparaît.

Nous pouvons donc transformer la conversation en une synthèse simple :

CE QUE NOUS AVONS COMPRIS

La situation et le problème.

CE QUE NOUS CHERCHONS À OBTENIR

Les résultats souhaités.

CE QUE NOUS SAVONS

Les éléments suffisamment établis.

CE QUE NOUS DEVONS ENCORE VÉRIFIER

Les inconnues importantes.

CE QUE NOUS RECOMMANDONS MAINTENANT

La prochaine décision utile.

Cette synthèse peut être :

Partagée avec le prospect,

Transmise à l’équipe,

Utilisée pour le cadrage,

Et conservée comme point de référence pendant le projet.

Le rendez-vous cesse alors d’être une conversation éphémère.

Il devient le premier morceau de connaissance commune.

21Et le commercial dans tout cela ?

Il parle peut-être moins.

Mais son rôle n’est pas moins important.

Au contraire.

Il doit :

Écouter sans devenir passif,

Questionner sans interroger,

Challenger sans imposer,

Comprendre sans prétendre tout savoir,

Relier les informations,

Repérer les contradictions,

Identifier les inconnues,

Et savoir quand il possède suffisamment d’éléments pour avancer.

Cela demande autre chose qu’un bon argumentaire.

Cela demande :

De la curiosité structurée.

Et peut-être que c’est une bonne manière de définir la découverte commerciale.

Une bonne découverte peut changer la demande

Le prospect était venu pour :

Un nouveau site.

Après la découverte, nous comprenons peut-être que son véritable problème est :

Un positionnement difficile à comprendre.

Où :

Un manque de visibilité.

Où :

Un processus commercial défaillant.

Où :

Une offre devenue trop complexe.

Ou effectivement :

Un site devenu inadapté.

La découverte n’a donc pas pour objectif de confirmer ce que nous voulions vendre.

Elle doit nous donner le droit de changer d’avis.

Et donner ce même droit au prospect.

Si notre conclusion était décidée avant la conversation, ce n’était pas vraiment une découverte.

La prochaine question

Nous avons maintenant :

Compris le parcours commercial,

Appris à qualifier une opportunité,

Et construit une méthode pour découvrir réellement une situation.

Nous avons suffisamment d’informations pour commencer à imaginer une réponse.

Mais une nouvelle erreur nous attend.

Le prospect explique un problème.

Nous identifions une solution.

Nous calculons un prix.

Puis nous envoyons :

PROPOSITION COMMERCIALE

Présentation de l’entreprise.

Méthodologie.

Prestations.

Planning.

Tarifs.

Conditions.

Mais une proposition ne devrait-elle pas commencer ailleurs ?

Par :

« Voilà ce que nous avons compris de votre situation. »

C’est notre prochain sujet.

VENDRE — 04

Comprendre la proposition commerciale

Comment transformer ce que nous avons compris en une réponse que le client peut réellement évaluer ?

Note du Laboratoire

Il existe énormément de listes de « bonnes questions commerciales ».

Elles peuvent être utiles.

Mais mémoriser davantage de questions ne garantit pas une meilleure découverte.

Parce que la qualité d’une conversation dépend aussi de notre capacité à suivre une réponse inattendue.

À demander un exemple.

À accepter un silence.

À distinguer un fait d’une hypothèse.

À reconnaître que nous ne savons pas.

À reformuler.

À challenger.

Et surtout à ne pas transformer trop vite ce que nous entendons en solution à vendre.

Une bonne découverte ne cherche pas à faire dire au prospect ce que nous voulons entendre.

Elle cherche à comprendre suffisamment sa réalité pour savoir ce que nous devrions lui répondre.