Comprendre la valeur et le prix

Pourquoi quelque chose coûte-t-il ce qu’il coûte — et comment savoir si cela en vaut réellement la peine ?

Un projet coûte 20 000 €. Est-ce cher ? Sans contexte, la question n’a presque pas de réponse. Le prix nous indique ce qu’une entreprise demande en échange de son travail. Il ne nous dit pas automatiquement ce que ce travail coûte à produire, ce qu’il vaut pour le client ni ce qu’il produira réellement. Comprendre ces différences permet de parler d’argent avec davantage de clarté — sans inventer de valeur pour justifier un tarif.

Temps de lecture : ~18 min · Niveau : Fondamentaux

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Une entreprise reçoit trois propositions pour refaire son site.

8 000 €

18 000 €

42 000 €

Laquelle est chère ?

Laquelle est raisonnable ?

Laquelle offre le meilleur rapport qualité-prix ?

Impossible à dire.

Peut-être que la proposition à 8 000 € répond parfaitement au problème.

Peut-être qu’elle oublie une partie essentielle.

Peut-être que celle à 42 000 € comprend un travail stratégique considérable.

Peut-être qu’elle est simplement trop chère.

Le prix seul ne permet pas de le savoir.

Pourtant, dans beaucoup de conversations commerciales, tout finit par être résumé à un chiffre :

« Ça coûte combien ? »

Cette question est légitime.

Mais pour pouvoir y répondre correctement, il faut commencer par séparer plusieurs choses que nous mélangeons constamment.

Le coût, le prix et la valeur ne sont pas la même chose.

01Commençons par le coût

Une entreprise réalise un projet.

Pour le produire, elle mobilise :

Du temps,

Des salariés ou partenaires,

Des logiciels,

Des infrastructures,

Des achats,

De la gestion,

Du support,

De la formation,

Des locaux,

Des assurances,

Des compétences,

Et parfois du risque.

Tout cela possède un coût.

Imaginons qu’un projet mobilise réellement :

7 000 € de ressources directes et indirectes.

Cela ne signifie pas nécessairement qu’il doit être vendu :

7 000 €.

Sinon l’entreprise ne financerait ni sa structure, ni ses périodes sans production, ni son développement, ni son risque, ni sa marge.

Le coût répond donc principalement à :

Que devons-nous mobiliser pour pouvoir produire ce travail ?

C’est une information importante pour celui qui vend.

Mais elle ne détermine pas seule le prix.

02Le prix est une décision

Le projet coûte 7 000 € à produire.

L’entreprise décide de le vendre :

12 000 €.

Pourquoi ?

Parce qu’elle doit couvrir ses coûts.

Financer son fonctionnement.

Créer une marge.

Absorber des risques.

Investir.

Et parce qu’elle estime que le marché peut accepter cette proposition à ce niveau de prix.

Le prix dépend donc potentiellement :

Du coût,

Du positionnement,

Du marché,

De la rareté,

De l’expertise,

Du risque,

De la demande,

Du modèle économique,

Du périmètre,

Et de la stratégie de l’entreprise.

Le prix n’est pas une propriété naturelle d’une prestation.

C’est une décision économique.

Deux entreprises peuvent réaliser un travail similaire et le vendre à des prix différents sans que l’une soit automatiquement malhonnête.

Leurs structures, expertises, niveaux de service, risques et stratégies peuvent être différents.

03Et la valeur ?

Voilà où les choses deviennent plus intéressantes.

Une automatisation coûte :

10 000 €.

Pour une entreprise, elle économise environ vingt minutes par semaine.

Pour une autre, elle évite plusieurs centaines d’heures de travail répétitif chaque mois.

Même solution.

Même coût de production.

Même prix.

Mais pas nécessairement :

La même valeur.

La valeur dépend de la situation dans laquelle la solution est utilisée.

C’est pourquoi elle ne se trouve pas uniquement dans ce que nous produisons.

Elle existe dans la relation entre :

Une solution

Et

Une situation.

04La valeur n’est pas toujours financière

Lorsque nous parlons de valeur, nous cherchons souvent immédiatement :

Combien cela rapporte ?

C’est important.

Mais incomplet.

Un projet peut créer de la valeur en permettant de :

Gagner du temps,

Réduire les erreurs,

Augmenter une capacité,

Diminuer un risque,

Simplifier un travail,

Accélérer une décision,

Améliorer une expérience,

Rendre une information accessible,

Réduire une dépendance,

Améliorer une image,

Ou permettre quelque chose qui était auparavant impossible.

Certaines dimensions peuvent être quantifiées.

D’autres beaucoup moins facilement.

Et ce n’est pas grave.

Ce qui est difficile à mesurer n’est pas nécessairement sans valeur.

Mais l’inverse est également vrai :

Ce qui semble précieux ne doit pas être transformé artificiellement en chiffre simplement pour impressionner.

05Attention aux calculs de valeur spectaculaires

Imaginons une agence qui propose une refonte de site à 30 000 €.

Elle explique :

« Vous réalisez 5 millions d’euros de chiffre d’affaires. Si le nouveau site améliore vos ventes de seulement 2 %, cela représente 100 000 €. Notre projet à 30 000 € est donc évidemment rentable. »

Le calcul est séduisant.

Mais que savons-nous réellement ?

Le site provoquera-t-il ces 2 % ?

Le chiffre d’affaires est-il la bonne base ?

Quelle est la marge ?

Quelle part des ventes dépend du site ?

Quels autres changements auront lieu ?

Combien de temps l’effet durera-t-il ?

Quelle aurait été l’évolution sans projet ?

Nous avons transformé :

Une hypothèse

En

Une quasi-certitude.

Cela ne signifie pas qu’il ne faut jamais calculer un retour potentiel.

Cela signifie :

Qu’un calcul n’est utile que si ses hypothèses sont visibles.

06Un ROI est une hypothèse avant d’être un résultat

Supposons une automatisation.

Aujourd’hui :

300 heures de travail par mois.

Après automatisation, nous estimons pouvoir réduire environ :

120 heures.

Coût moyen chargé estimé :

35 € / heure.

Valeur théorique du temps libéré :

4 200 € / mois.

Projet :

18 000 €.

Le calcul commence à devenir intéressant.

Mais plusieurs questions restent ouvertes.

Les 120 heures seront-elles réellement économisées ?

Le temps libéré sera-t-il utilisé utilement ?

Quels sont les coûts de maintenance ?

L’automatisation nécessite-t-elle une supervision ?

Quelle est sa durée de vie ?

Existe-t-il des risques supplémentaires ?

Nous pouvons donc dire :

« Si nos hypothèses se vérifient, l’ordre de grandeur du temps libéré pourrait représenter environ 4 200 € par mois. Ces hypothèses devront être mesurées après mise en œuvre. »

C’est très différent de :

« Vous allez économiser 50 400 € par an. »

Le premier aide à décider.

Le second peut créer une promesse que nous ne maîtrisons pas.

07Il existe aussi un coût à ne rien faire

Un investissement doit souvent être comparé à autre chose.

Pas uniquement à zéro.

Une entreprise perd régulièrement des opportunités parce que certaines demandes restent sans réponse.

Ne rien faire possède potentiellement un coût.

Mais encore une fois :

il faut l’explorer.

Combien de demandes sont concernées ?

À quelle fréquence ?

Quelle proportion aurait réellement pu devenir cliente ?

Quelle valeur représentent-elles ?

Que savons-nous réellement ?

Nous pouvons parfois obtenir un ordre de grandeur.

Dans d’autres situations, nous pouvons seulement dire :

« Nous savons que cela crée un risque commercial, mais nous ne disposons pas actuellement des données permettant de le chiffrer correctement. »

Cette phrase est parfaitement acceptable.

Reconnaître que nous ne savons pas vaut mieux que fabriquer une précision qui n’existe pas.

08Ne rien faire peut aussi être la meilleure décision

Voilà une conséquence importante.

Si le coût de résolution dépasse largement la valeur probable du problème :

Ne rien faire peut-être rationnel.

Une entreprise nous demande d’automatiser une tâche.

Analyse :

Temps actuel : 3 heures par mois.

Coût annuel estimé : 1 500 €.

Projet d’automatisation : 12 000 €.

Sans autre enjeu important, nous devrions au minimum nous poser une question.

« Est-ce que cela mérite réellement d’être automatisé ? »

La réponse pourrait être :

Non.

Et c’est une conclusion commerciale parfaitement valide.

Nous venons peut-être de perdre une vente.

Mais nous avons évité un investissement difficile à justifier pour le client.

09La valeur dépend aussi des alternatives

Un projet coûte :

40 000 €.

Mais quelles sont les autres possibilités ?

OPTION A

Faire appel à nous.

40 000 €.

OPTION B

Recruter.

Salaire, charges, recrutement, management, montée en compétence.

OPTION C

Construire en interne.

Mobilisation des équipes existantes.

OPTION D

Choisir un outil standard.

Moins personnalisé mais potentiellement beaucoup moins coûteux.

OPTION E

Ne rien faire.

Conserver la situation actuelle.

Le client ne compare donc pas toujours :

Prestataire A contre Prestataire B.

Il compare parfois :

Plusieurs manières de résoudre — ou de ne pas résoudre — le problème.

Comprendre ces alternatives aide à parler de prix beaucoup plus intelligemment.

10Un prix plus faible peut avoir un coût plus élevé

Imaginons deux solutions.

SOLUTION A

5 000 €

Très peu de maintenance prévue.

Mais l’équipe interne devra consacrer beaucoup de temps à son fonctionnement.

SOLUTION B

12 000 €

Automatisation plus importante.

Accompagnement.

Maintenance.

La solution B est plus chère à l’achat.

Mais peut-être moins coûteuse sur trois ans.

C’est pourquoi il est parfois utile de distinguer :

PRIX D’ACHAT

Et

COÛT TOTAL.

Le coût total peut intégrer :

Mise en œuvre,

Formation,

Maintenance,

Temps interne,

Licences,

Migration,

Évolution,

Dépendances,

Sortie de la solution.

Le moins cher aujourd’hui n’est pas automatiquement le moins coûteux demain.

Mais là encore :

Cela doit être démontré dans la situation réelle.

Pas utilisé comme argument automatique pour vendre l’option la plus chère.

11La valeur peut évoluer avec le temps

Un site internet peut coûter 20 000 €.

Pendant combien de temps sera-t-il utilisé ?

Six mois ?

Trois ans ?

Sept ans ?

Une automatisation peut économiser du temps chaque semaine pendant plusieurs années.

Une identité peut accompagner des centaines de supports.

Une formation peut modifier durablement une manière de travailler.

Mais l’inverse existe.

Une technologie peut devenir obsolète.

Une campagne peut n’avoir qu’un effet temporaire.

Une stratégie peut devoir être révisée.

Parler de valeur implique donc aussi de comprendre :

Pendant combien de temps cette valeur peut raisonnablement exister.

12Le prix au temps possède des limites

10 jours × 800 € = 8 000 €.

C’est clair.

Pratique.

Et parfois parfaitement adapté.

Mais imaginons deux experts.

Le premier met dix jours à résoudre un problème.

Le second, grâce à quinze années d’expérience, le résout correctement en trois jours.

Si nous facturons uniquement le temps :

Le plus expérimenté devrait être moins payé.

Ce paradoxe montre les limites du temps comme seule mesure.

Le client n’achète pas nécessairement :

Des heures.

Il peut acheter :

Une expertise,

Un résultat,

Une capacité,

Une réduction de risque,

Une disponibilité,

Une responsabilité,

Une rapidité,

Un accès à plusieurs compétences.

Cela ne signifie pas que la facturation au temps est mauvaise.

Seulement que :

Le temps passé et la valeur produite ne sont pas toujours proportionnels.

13Mais « facturer à la valeur » ne résout pas tout

Nous pourrions basculer dans l’extrême inverse.

« Ce projet peut vous rapporter un million. Nous prenons donc 100 000 €. »

Pourquoi 10 % ?

Pourquoi pas 5 % ?

Ou 30 % ?

La valeur créée ne détermine pas automatiquement un prix juste.

Surtout lorsque plusieurs acteurs contribuent au résultat.

Une agence construit le site.

Le marketing génère la demande.

Les commerciaux vendent.

Le produit crée la satisfaction.

Le marché évolue.

Qui a créé la valeur ?

Probablement plusieurs éléments du système.

Comprendre la valeur aide à évaluer un investissement. Cela ne nous donne pas automatiquement une formule magique pour fixer son prix.

14Un prix doit être soutenable des deux côtés

Pour le prestataire :

Le prix doit permettre de produire correctement.

Payer les personnes.

Absorber les risques.

Maintenir la qualité.

Continuer à exister.

Pour le client :

L’investissement doit être compatible avec :

Ses ressources,

Ses priorités,

La valeur attendue,

Ses alternatives,

Et son niveau de risque acceptable.

Une vente qui nécessite de sous-évaluer constamment le travail n’est probablement pas soutenable.

Une vente qui nécessite de convaincre le client d’investir bien au-delà de ce que le problème justifie ne l’est probablement pas davantage.

Nous cherchons donc une zone où :

La collaboration possède suffisamment de sens économique pour les deux parties.

15Une remise n’est pas gratuite

Le client dit :

« Pouvez-vous faire 20 % ? »

Nous pouvons répondre oui.

Mais quelque chose doit absorber cette différence.

La marge.

Le périmètre.

Le temps.

Le niveau de service.

Ou la rentabilité globale.

Une remise peut être parfaitement légitime.

Mais elle devrait être une décision.

Pas un réflexe.

Nous pouvons aussi demander :

« Qu’est-ce qui vous amène à demander cette réduction ? »

Peut-être que le problème n’est pas le prix.

Mais le budget disponible.

Ou le périmètre.

Ou la perception de valeur.

Ou une comparaison concurrentielle.

Ou simplement une habitude de négociation.

Avant de réduire :

Comprenons ce que nous essayons de résoudre.

16Modifier le prix ou modifier la solution ?

Projet :

30 000 €.

Budget :

20 000 €.

Option 1 :

« D’accord, 20 000 €. »

Même travail.

Moins de marge.

Option 2 :

« Voyons ce que nous pouvons raisonnablement construire pour 20 000 €. »

Nous pouvons peut-être :

Réduire le périmètre,

Prioriser une première phase,

Reporter certaines fonctionnalités,

Transférer certaines responsabilités au client.

Le budget devient alors une contrainte de conception.

Pas simplement une bataille sur le prix.

Cela permet de préserver quelque chose d’essentiel :

La cohérence entre ce qui est vendu et les moyens disponibles pour le réaliser correctement.

17Trois prix peuvent correspondre à trois décisions différentes

Reprenons notre exemple :

8 000 €

18 000 €

42 000 €

Peut-être que :

8 000 €

Corrige les problèmes principaux de l’existant.

18 000 €

Reconstruit le parcours et le site.

42 000 €

Retravaille également le positionnement, les contenus, les intégrations et l’écosystème autour du site.

Nous ne comparons plus trois prix.

Nous comparons :

Trois périmètres et trois niveaux d’ambition.

C’est pourquoi demander :

« Combien coûte un site ? »

Ressemble un peu à demander :

« Combien coûte un bâtiment ? »

Il manque une partie importante de la question.

18Cher ne veut pas dire trop cher

Une solution peut être chère.

Et parfaitement rationnelle.

Une autre peut être bon marché.

Et constituer un mauvais investissement.

Le mot cher peut simplement décrire un montant élevé.

Trop cher implique une relation :

Trop cher par rapport à quoi ?

À la valeur attendue ?

Au budget ?

À une alternative ?

Au niveau de risque ?

À la priorité ?

Lorsqu’un prospect dit :

« C’est trop cher. »

Il ne faut donc pas immédiatement défendre le tarif.

Nous devons d’abord comprendre :

« Qu’est-ce qui rend cet investissement difficile à justifier dans votre situation ? »

Et cette question nous prépare déjà au prochain chapitre sur les objections.

19Construisez votre Carte de Valeur

Prenez une proposition réelle.

Avant de chercher à justifier son prix, essayez de comprendre son économie.

1 — PROBLÈME

Quel problème cherchons-nous réellement à résoudre ?

2 — SITUATION ACTUELLE

Comment fonctionne-t-elle aujourd’hui ?

3 — CONSÉQUENCES

Que produit le problème ?

Temps ?

Argent ?

Erreurs ?

Risque ?

Capacité ?

Expérience ?

Opportunités ?

4 — VALEUR ATTENDUE

Qu’est-ce qui pourrait raisonnablement s’améliorer ?

5 — MESURABLE / NON MESURABLE

Quelles dimensions pouvons-nous réellement quantifier ?

Lesquelles restent qualitatives ?

6 — HYPOTHÈSES

Quels calculs reposent sur des estimations ?

Sur quelles données ?

Avec quel niveau d’incertitude ?

7 — COÛT DE L’INACTION

Que pourrait-il se passer si rien ne change ?

Que savons-nous réellement ?

8 — ALTERNATIVES

Faire en interne ?

Recruter ?

Utiliser un outil ?

Choisir un autre prestataire ?

Réduire le problème ?

Attendre ?

Ne rien faire ?

9 — COÛT TOTAL

Au-delà du prix initial :

Temps interne,

Licences,

Formation,

Maintenance,

Évolution,

Dépendances.

10 — DURÉE

Pendant combien de temps la solution peut-elle produire de la valeur ?

11 — RISQUE

Qu’est-ce qui pourrait empêcher cette valeur d’apparaître ?

12 — PRIX

Quel investissement demandons-nous ?

Et pourquoi ?

13 — COHÉRENCE

À partir de ce que nous savons :

Avons-nous de bonnes raisons de penser que cet investissement est cohérent avec le problème que nous essayons de résoudre ?

Pas :

« Comment pouvons-nous prouver que notre prix est bon ? »

Mais :

« Est-ce que cette décision tient réellement debout ? »

La différence est immense.

20La Carte de Valeur peut aussi invalider notre proposition

C’est peut-être ce que je préfère dans cet outil.

Nous avons construit une proposition à :

25 000 €.

Puis nous réalisons la Carte de Valeur.

Et quelque chose ne fonctionne pas.

Le problème est réel.

Mais peu important.

Les alternatives sont simples.

Le risque est élevé.

La valeur potentielle reste faible.

Notre recommandation est peut-être :

Disproportionnée.

La Carte de Valeur ne devrait donc pas uniquement servir au commercial à convaincre le client.

Elle devrait aussi pouvoir lui dire :

« Ce que nous sommes en train de vendre n’a peut-être pas suffisamment de sens. »

Si notre outil ne peut jamais remettre notre propre proposition en question, ce n’est probablement pas un outil de diagnostic.

C’est un argumentaire commercial déguisé.

21Et parfois, nous ne saurons pas encore

Il existe des projets où la valeur est difficile à estimer avant d’avoir commencé.

Une nouvelle offre.

Une innovation.

Un marché émergent.

Une expérimentation.

Une technologie encore peu maîtrisée.

Nous pouvons être tentés d’inventer une certitude pour rassurer.

Une autre approche consiste à reconnaître :

« Nous ne savons pas encore si l’investissement complet est justifié. »

Puis concevoir :

Une étude,

Un prototype,

Une expérimentation,

Une première phase,

Un test.

Nous investissons alors moins pour :

Apprendre avant d’investir davantage.

Et cela crée un pont intéressant entre la vente et le Laboratoire lui-même.

Lorsque nous ne savons pas :

Nous ne sommes pas obligés de prétendre savoir.

Nous pouvons construire une manière de l’apprendre.

Parler de prix, c’est parler de décision

Nous avons commencé avec trois nombres :

8 000 €

18 000 €

42 000 €

Pris seuls, ils nous apprenaient très peu de choses.

Nous savons maintenant qu’un investissement doit être regardé avec :

Le problème,

La valeur potentielle,

Les alternatives,

Le coût de l’inaction,

Le coût total,

La durée,

Le risque,

Les hypothèses,

Et les ressources disponibles.

Le prix reste important.

Évidemment.

Mais il devient une partie d’une question beaucoup plus intéressante :

Compte tenu de ce que nous savons aujourd’hui, cette décision mérite-t-elle cet investissement ?

Et parfois la réponse sera :

Oui.

Parfois :

Non.

Et parfois :

Nous n’en savons pas encore assez.

Ces trois réponses sont parfaitement acceptables.

La prochaine question

Nous avons compris le problème.

Qualifié l’opportunité.

Mené la découverte.

Construit une proposition.

Expliqué son prix.

Puis le prospect répond :

« C’est trop cher. »

Où :

« Je dois réfléchir. »

Où :

« Votre concurrent nous propose quelque chose de similaire. »

Où :

« Ce n’est peut-être pas le bon moment. »

Que faisons-nous ?

Sortons-nous notre liste des 17 meilleures réponses aux objections commerciales ?

J’espère que non.

Parce qu’avant de répondre à une objection, nous devrions peut-être commencer par comprendre :

Ce qu’elle nous dit réellement.

VENDRE — 06

Comprendre les objections et la décision

Que nous dit réellement un prospect lorsqu’il hésite ?

Note du Laboratoire

Le prix possède une force particulière.

Parce qu’il est précis.

20 000 € est un nombre visible.

La valeur future, elle, est souvent incertaine.

Cette asymétrie peut nous pousser à fabriquer de la certitude :

ROI spectaculaire.

Coût de l’inaction gonflé.

Projections optimistes.

Promesses difficiles à vérifier.

Nous préférons une autre approche.

Quantifier lorsque nous pouvons.

Faire apparaître les hypothèses.

Reconnaître les incertitudes.

Comparer les alternatives.

Et accepter qu’une analyse sérieuse puisse conclure que notre propre solution n’est pas justifiée.

Comprendre la valeur ne sert pas à rendre n’importe quel prix acceptable.

Cela sert à déterminer si l’investissement possède de bonnes raisons d’exister.