Comprendre les objections et la décision

Que nous dit réellement un prospect lorsqu’il hésite ?

« C’est trop cher. » « Je dois réfléchir. » « Ce n’est pas le bon moment. » Ces phrases sont souvent traitées comme des obstacles à surmonter. Pourtant, une objection peut être beaucoup plus utile : elle révèle parfois ce qui manque encore à une personne pour prendre sa décision. Avant de chercher la bonne réponse, commençons donc par comprendre la question qui se cache derrière l’hésitation.

Temps de lecture : ~17 min · Niveau : Fondamentaux

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La proposition est présentée.

Le prospect semble intéressé.

Puis il dit :

« C’est quand même assez cher. »

Le commercial connaît ses techniques.

« Mais combien vous coûte le problème aujourd’hui ? »

« Si cela vous rapporte dix fois plus, est-ce vraiment cher ? »

« Nous pouvons vous faire 10 % si vous signez avant vendredi. »

Peut-être que cela fonctionnera.

Mais savons-nous réellement ce que voulait dire :

« C’est cher » ?

Peut-être :

Je n’ai pas le budget.

Où :

Je ne comprends pas suffisamment ce que j’achète.

Où :

Je ne crois pas encore suffisamment au résultat.

Où :

Votre concurrent est beaucoup moins cher.

Où :

Ce problème n’est finalement pas assez prioritaire.

Ou même :

Je veux simplement négocier.

Une même phrase.

Plusieurs réalités.

Et donc potentiellement :

Plusieurs réponses complètement différentes.

Avant de répondre à une objection, il faut comprendre ce à quoi nous sommes réellement en train de répondre.

01Une objection n’est pas nécessairement un refus

Un prospect dit :

« Nous ne sommes pas certains du calendrier. »

Il ne dit pas nécessairement :

NON.

Il peut dire :

« Une partie de cette décision reste difficile pour nous. »

L’objection peut donc être considérée comme une information.

Elle nous montre parfois l’endroit où le parcours de décision s’est arrêté.

Le prix.

Le risque.

Le timing.

La confiance.

La compréhension.

Le consensus.

La priorité.

La comparaison.

Le rôle du commercial n’est alors pas immédiatement :

Faire disparaître l’objection.

Il est d’abord :

Comprendre ce qui empêche encore la décision.

02Toutes les objections ne doivent pas être « traitées »

Il existe une idée très répandue :

Toute objection possède une réponse.

Mais imaginons :

« Nous ne pouvons vraiment pas investir cette somme cette année. »

Et que ce soit vrai.

Quelle technique devons-nous utiliser ?

Aucune.

Peut-être faut-il :

Réduire le périmètre,

Reporter le projet,

Trouver une autre solution,

Ou accepter que la collaboration n’ait pas lieu.

Même chose pour :

« Votre solution ne respecte pas une contrainte réglementaire indispensable pour nous. »

Ce n’est pas une objection à contourner.

C’est peut-être une raison parfaitement valable de ne pas acheter.

Une objection peut parfois révéler que la vente ne devrait simplement pas avoir lieu.

Et notre processus doit être capable de l’accepter.

03« C’est trop cher »

Reprenons l’objection la plus célèbre.

« C’est trop cher. »

Réponse possible :

« Trop cher par rapport à quoi ? »

La formulation peut sembler abrupte, mais la question derrière elle est utile.

Comparé à :

Votre budget ?

Une autre proposition ?

Ce que vous pensiez investir ?

La valeur perçue ?

Une solution interne ?

La priorité du problème ?

Nous pourrions demander plus naturellement :

« Qu’est-ce qui rend l’investissement difficile à justifier aujourd’hui ? »

Le prospect répond :

« Nous avions prévu environ 15 000 €, et votre proposition est à 28 000 €. »

Très bien.

Nous avons maintenant un problème différent.

Ce n’est plus :

« Ils trouvent cela cher. »

C’est :

« Il existe un écart entre l’investissement envisagé et le périmètre recommandé. »

Nous pouvons travailler sur quelque chose de concret.

04« Je dois réfléchir »

Celle-ci est particulièrement intéressante.

« Je dois réfléchir. »

À quoi ?

Nous répondons parfois :

« Bien sûr, je vous rappelle jeudi. »

Mais jeudi, qu’est-ce qui aura changé ?

Probablement rien.

Une question peut aider :

« Bien sûr. Sur quels éléments avez-vous besoin de réfléchir avant de pouvoir prendre votre décision ? »

Peut-être :

« Je dois en parler avec mon associé. »

Nous avons découvert une partie prenante.

Où :

« Je ne suis pas encore convaincu que nos équipes utiliseront réellement l’outil. »

Nous avons découvert un risque d’adoption.

Où :

« J’hésite encore entre vous et une autre solution. »

Nous avons découvert une comparaison.

Ou simplement :

« J’ai besoin de quelques jours pour prendre du recul. »

Et cela aussi peut être parfaitement légitime.

« Je dois réfléchir » n’est pas une objection précise. C’est souvent l’annonce qu’une partie de la décision reste ouverte.

05« Ce n’est pas le bon moment »

Même logique.

Pourquoi ?

Budget annuel déjà engagé ?

Équipe indisponible ?

Autre projet prioritaire ?

Saison commerciale ?

Changement de direction ?

Problème pas suffisamment important ?

Si le projet n’est réellement pas prioritaire, insister ne crée pas nécessairement une meilleure décision.

Nous pouvons plutôt chercher à comprendre :

« Qu’est-ce qui devrait changer pour que ce projet redevienne pertinent ? »

La réponse peut être :

« Lorsque nous aurons recruté notre responsable commercial. »

Voilà une information utile.

Nous savons désormais que la prochaine étape ne consiste pas à :

Relancer tous les quinze jours.

Elle consiste peut-être à reprendre contact lorsque cette condition existe réellement.

06« Votre concurrent est moins cher »

Imaginons :

Notre proposition :

30 000 €.

Concurrent :

18 000 €.

Réflexe possible :

« Oui, mais notre qualité est meilleure. »

Peut-être.

Mais savons-nous réellement ce que propose le concurrent ?

Demandons plutôt :

« Savez-vous quelles différences principales vous voyez entre les deux propositions ? »

Peut-être que le concurrent :

Ne réalise pas la phase stratégique,

Ne produit pas les contenus,

N’intègre pas le CRM,

Ou propose exactement le même périmètre.

Cette dernière possibilité doit aussi exister.

Peut-être sommes-nous simplement plus chers.

Et le client doit pouvoir décider si cette différence est justifiée pour lui.

Comparer ne signifie pas automatiquement :

Prouver que nous sommes meilleurs.

Cela signifie :

Rendre visibles les différences qui comptent réellement pour la décision.

07« Nous pouvons le faire en interne »

Très bien.

Cette option existe réellement.

La bonne question devient :

« Qu’est-ce qui vous faisait envisager un prestataire malgré cette possibilité ? »

Peut-être :

Le manque de temps,

Une compétence absente,

Le besoin d’un regard extérieur,

La vitesse,

Ou simplement la volonté de comparer.

Mais peut-être que l’équipe interne est parfaitement capable de réaliser le projet.

Dans ce cas :

L’externalisation n’est peut-être pas nécessaire.

Encore une fois :

Notre travail n’est pas de supprimer toutes les alternatives. Il est d’aider le client à les comparer correctement.

08Une objection peut cacher une mauvaise découverte

Le prospect dit :

« Je ne vois pas vraiment pourquoi nous avons besoin de cette phase stratégique. »

Nous pourrions argumenter pendant quinze minutes.

Mais peut-être que le problème se trouve en amont.

Nous n’avons pas suffisamment expliqué :

Ce que nous avions compris,

Pourquoi cette phase existe,

Ce qu’elle doit permettre,

Et quel risque elle cherche à réduire.

L’objection n’est donc pas toujours un nouveau problème.

Elle peut être :

Le symptôme d’une étape précédente mal réalisée.

Une objection sur le prix peut révéler une valeur mal comprise.

Une objection sur le périmètre peut révéler une découverte insuffisante.

Une objection sur la confiance peut révéler un manque de preuve.

Une objection sur le calendrier peut révéler une qualification trop rapide.

C’est pourquoi le processus commercial doit être regardé comme un système.

09Certaines objections sont des questions de confiance

« Comment savons-nous que cela va fonctionner ? »

Question légitime.

Nous pouvons montrer :

Des références,

Des résultats passés,

Une méthode,

Une démonstration,

Un prototype,

Des preuves,

Des garanties que nous sommes réellement capables d’assumer.

Mais il existe une limite.

Nous ne pouvons pas toujours prouver le futur.

Dire :

« Cela fonctionnera forcément. »

N’est pas une preuve.

Parfois, la réponse la plus crédible est :

« Nous ne pouvons pas garantir ce résultat. Voilà ce que nous pouvons garantir, voilà ce que nous allons mesurer et voilà comment nous adapterons notre approche selon ce que nous observerons. »

La confiance ne vient pas nécessairement de la certitude.

Elle peut aussi venir de la clarté sure :

Ce que nous maîtrisons et ce que nous ne maîtrisons pas.

10Le risque perçu compte autant que la valeur

Projet :

30 000 €.

Valeur potentielle :

100 000 €.

Cela semble intéressant.

Mais le client peut toujours refuser.

Pourquoi ?

Parce qu’il peut penser :

« Et si cela ne fonctionne pas ? »

Nous avons parlé de valeur dans le chapitre précédent.

Ajoutons maintenant :

VALEUR POTENTIELLE

Face à

RISQUE PERÇU.

Le risque peut concerner :

L’argent,

Le temps,

La réputation,

L’adoption interne,

La dépendance,

La sécurité,

La complexité,

Le changement,

Ou même la carrière de la personne qui porte le projet.

Une décision ne dépend donc pas uniquement :

De ce que nous pouvons gagner.

Elle dépend aussi :

De ce que nous avons peur de perdre.

11Réduire le risque ne signifie pas promettre davantage

Pour rassurer, nous pourrions promettre :

« Aucun risque. »

Mais ce serait rarement vrai.

Une autre manière consiste à modifier le projet.

Prototype.

Phase pilote.

Déploiement progressif.

Point de validation.

Audit préalable.

Périmètre initial réduit.

Critères d’arrêt.

Nous ne supprimons pas artificiellement le risque dans notre discours.

Nous essayons de :

Réduire réellement le risque dans la conception de la collaboration.

C’est beaucoup plus intéressant.

12La décision est parfois collective

Notre interlocuteur est convaincu.

Mais il dit :

« Je dois présenter cela au comité de direction. »

Réflexe :

« Je vous envoie le PDF. »

Mais notre interlocuteur doit maintenant expliquer :

Le problème,

La recommandation,

La valeur,

Le risque,

Le prix,

Les alternatives

À des personnes qui n’ont assisté à aucune conversation.

Nous pouvons lui demander :

« Quelles questions pensez-vous qu’ils vont vous poser ? »

Où :

« Qu’est-ce qui risque d’être le plus difficile à défendre en interne ? »

Nous ne cherchons pas à contourner le processus de décision.

Nous cherchons à comprendre :

Comment cette décision sera réellement prise.

13Une personne convaincue n’est pas toujours une organisation convaincue

C’est une distinction importante en B2B.

Notre contact peut dire :

« Personnellement, je suis convaincu. »

Mais :

La finance refuse le budget,

L’IT refuse l’architecture,

Les utilisateurs refusent le changement,

La direction change de priorité.

Une décision commerciale n’est donc pas toujours :

OUI / NON

Dans la tête d’une personne.

Elle peut être :

Un consensus progressivement construit entre plusieurs intérêts.

Cela explique pourquoi certaines opportunités apparemment excellentes restent bloquées pendant des mois.

14L’absence d’objection n’est pas forcément un bon signe

Présentation terminée.

Le prospect dit :

« Très clair, merci. »

Aucune question.

Aucune objection.

Excellent ?

Pas nécessairement.

Peut-être qu’il est convaincu.

Ou peut-être qu’il a déjà décidé de ne pas continuer.

Ou qu’il n’est pas suffisamment impliqué.

Ou qu’il ne veut simplement pas débattre.

Nous ne devons donc pas chercher artificiellement les objections.

Mais nous pouvons ouvrir un espace :

« Qu’est-ce qui vous semble encore difficile ou incertain dans cette proposition ? »

Où :

« S’il y avait une raison de ne pas avancer avec cette approche, laquelle serait-elle aujourd’hui ? »

Le but n’est pas de provoquer une inquiétude.

Il est de permettre aux inquiétudes déjà présentes d’être exprimées.

15Ne combattez pas l’objection avant de l’avoir reformulée

Prospect :

« C’est trop long. »

Commercial :

« Nous pouvons accélérer ! »

Stop.

Trop long pour quoi ?

« Vous aviez besoin d’être opérationnel avant votre salon, c’est bien le point principal ? »

« Oui. »

Maintenant nous pouvons réfléchir.

Peut-être que l’ensemble du projet ne peut pas être terminé.

Mais une première version pourrait l’être.

L’objection :

« C’est trop long »

Devient :

« Une partie essentielle doit être disponible avant une date fixe. »

Le problème devient beaucoup plus intéressant à résoudre.

16Comprendre n’oblige pas à céder

Écouter une objection ne signifie pas :

Accepter chaque demande.

« Nous voulons le même périmètre pour 40 % moins cher. »

Nous pouvons comprendre pourquoi.

Puis répondre :

« Nous ne pouvons pas réaliser correctement ce périmètre dans cette enveloppe. En revanche, nous pouvons regarder ce qu’il serait pertinent de prioriser. »

Ou simplement :

« Dans ces conditions, nous ne sommes probablement pas la bonne solution. »

Comprendre permet une meilleure réponse.

Pas nécessairement celle que le prospect souhaitait entendre.

17Attention à la fausse urgence

« Cette remise disparaît ce soir. »

« Il ne reste qu’une place. »

« Il faut signer maintenant. »

Si ces contraintes sont réelles, elles peuvent être communiquées.

Une capacité de production limitée peut être réelle.

Un tarif qui évolue à une date donnée peut être réel.

Une échéance réglementaire peut être réelle.

Mais fabriquer une urgence pour empêcher la réflexion change la nature de la décision.

Une bonne vente n’a pas besoin de rendre artificiellement plus difficile le fait de dire non.

Le client doit pouvoir choisir.

Y compris choisir de ne pas travailler avec nous.

18Une bonne décision peut être « pas maintenant »

Après discussion :

Le problème existe,

Notre solution est pertinente,

Le client nous fait confiance.

Mais son équipe traverse une réorganisation majeure.

Commencer maintenant augmenterait fortement le risque.

La meilleure décision peut être :

Reparlons-en dans quatre mois.

Commercialement, c’est frustrant.

Mais si nous cherchons réellement une collaboration capable de fonctionner :

Cela peut être la bonne décision.

La vente n’est pas seulement :

Faire avancer.

Elle consiste aussi parfois à savoir :

Quand ne pas avancer.

19Une bonne décision peut être « non »

Nous avons suffisamment exploré.

Le client possède une meilleure option.

Ou le problème ne justifie pas l’investissement.

Ou nous ne sommes pas les bons.

Ou les conditions de réussite n’existent pas.

Alors :

Non

Est une conclusion.

Pas un échec du processus.

Le processus commercial a rempli son rôle :

Il a permis d’arriver à une décision plus claire.

Toutes les opportunités ne doivent pas devenir clientes pour que le système commercial fonctionne correctement.

20Construisez votre Carte de Décision

Prenez une opportunité qui hésite.

N’essayez pas encore de répondre.

Cartographiez.

1 — L’OBJECTION EXPRIMÉE

Quels mots exacts le prospect utilise-t-il ?

2 — CE QU’ELLE PEUT SIGNIFIER

Quelles interprétations sont possibles ?

Ne choisissez pas trop vite.

3 — CE QUE NOUS DEVONS COMPRENDRE

Quelle question permettrait de distinguer ces interprétations ?

4 — LE RISQUE

Qu’est-ce que le prospect pense pouvoir perdre ?

Argent ?

Temps ?

Crédibilité ?

Contrôle ?

Flexibilité ?

5 — LA VALEUR

Qu’est-ce qui reste insuffisamment clair ou crédible ?

6 — LES ALTERNATIVES

À quoi compare-t-il réellement notre proposition ?

7 — LES PARTIES PRENANTES

Qui doit encore être convaincu — ou plutôt, qui doit encore pouvoir évaluer la décision ?

8 — LES INCONNUES

Quelles informations manquent encore ?

Chez lui ?

Chez nous ?

9 — PEUT-ON RÉDUIRE LE RISQUE RÉEL ?

Pas seulement le discours.

Le projet lui-même.

10 — DEVONS-NOUS MODIFIER LA PROPOSITION ?

Périmètre ?

Planning ?

Approche ?

Conditions ?

11 — LA PROCHAINE DÉCISION

Avancer ?

Vérifier ?

Modifier ?

Attendre ?

Refuser ?

21Toutes les objections ne méritent pas une réponse immédiate

Voilà peut-être la règle la plus simple du chapitre.

Lorsque le prospect dit :

« C’est trop cher. »

Nous ressentons une pression.

Il faut répondre.

Défendre.

Justifier.

Convaincre.

Mais nous pouvons simplement commencer par :

« D’accord. Qu’est-ce qui vous fait dire cela ? »

Puis écouter.

Cela paraît presque trop simple.

Mais c’est cohérent avec tout ce que nous construisons depuis le début.

Comprendre avant d’agir.

Même lorsqu’il s’agit de vendre.

Une objection n’est pas un duel

Nous pouvons représenter la vente ainsi :

VENDEUR

→ argument

PROSPECT

→ objection

VENDEUR

→ contre-argument

PROSPECT

→ nouvelle objection

VENDEUR

→ closing

Mais nous pouvons aussi la représenter autrement :

UNE DÉCISION

Au centre.

Autour :

CLIENT + COMMERCIAL

Qui cherchent à comprendre :

Les raisons d’avancer,

Les raisons de ne pas avancer,

Les risques,

Les alternatives,

Les inconnues,

Les conditions.

La relation change complètement.

Nous ne sommes plus :

L’un contre l’autre.

Nous regardons :

Le même problème ensemble.

Et je pense que cette image résume assez bien la philosophie commerciale que nous sommes en train de construire.

La prochaine question

Le prospect ne signe pas aujourd’hui.

Mais il ne dit pas non non plus.

« Reparlons-en après notre comité. »

Très bien.

Que faisons-nous maintenant ?

Relance J+3.

Relance J+7.

Relance J+14.

« Bonjour, avez-vous eu le temps de regarder ma proposition ? »

Puis :

« Je me permets de revenir vers vous. »

Puis :

« Je me permets une nouvelle fois de revenir vers vous. »

À quel moment le suivi commercial devient-il simplement :

Du bruit ?

Et surtout :

Comment suivre une opportunité sans oublier pourquoi elle devait avancer ?

Ce sera notre dernier chapitre du parcours VENDRE.

VENDRE — 07

Comprendre le suivi commercial

Comment accompagner une décision dans le temps sans transformer la relance en poursuite ?

Note du Laboratoire

Les techniques de traitement des objections peuvent être utiles.

Mais elles deviennent dangereuses lorsqu’elles nous apprennent à considérer toute hésitation comme quelque chose qu’il faudrait éliminer.

Une hésitation peut signaler :

Une incompréhension,

Un risque,

Une mauvaise proposition,

Une contrainte réelle,

Un désaccord,

Ou simplement une décision qui mérite encore du temps.

Nous voulons donc commencer ailleurs :

Écouter l’objection,

Comprendre ce qu’elle signifie,

Vérifier ce qui manque,

Puis seulement :

Décider quoi faire.

Une objection n’est pas nécessairement quelque chose qui empêche la vente.

C’est parfois ce qui nous permet enfin de comprendre la décision.